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「ブームに乗っかり何となく内製」に懸念

 内製化ブームの兆しがみえつつある今の状況は歓迎すべき流れである一方、記者が懸念しているのはブームに乗っかり「何となく内製」に向かう企業が相次ぐことだ。内製先進企業の成功をみて、経営トップが「今はシステム開発の内製が重要らしいから、うちもやるぞ」と、IT部門長にむちゃぶりし、ビジョンがないまま内製に取り組むような動きだ。

 というのも今の内製化の流れは、ある意味数年前にDX(デジタルトランスフォーメーション)がバズワード化した状況と重なってみえる。日本企業の多くで「DXが重要だ!」「これからはDXやるぞ!」と、明確な戦略がないままデジタル化に取り組み、DXの推進部署を立ち上げたものの、何をすればいいか分からずPoC(概念実証)ばかりを繰り返しているような状態が散見された。

 これはDXの失敗事例でありがちなデジタル活用を「手段」ではなく「目的」と化してしまった典型例だ。そもそもDXで重要なのはX(変革)であり、D(デジタル)ではない。それにもかかわらず高額な費用を投じてデジタルを導入したことに満足してしまい、成果もなく消費者や投資家向けの単なるアピール目的の施策で終わった例は少なくない。「デジタル活用は手段の1つであり目的ではない」というのは口で言うのは簡単だが、実行できている企業は意外と少ない。

 話を内製化に戻すと、内製についても「内製開発すること」を目的にしてしまうと間違いなくうまくいかないだろう。というのも記者は雑誌「日経コンピュータ」の特集取材でカインズやエディオン、星野リゾート、グロービスなど内製先進企業をインタビューしたが、各社は共通して内製を手段と位置付けていた。迅速な開発体制を整えるために、結果的に内製に至った格好だ。

 そして取材でつくづく感じたのは内製化のハードルは相当高いということだ。まずエンジニアを採用さえすれば内製化ができるようになるわけではない。正確には最初は一定の内製開発ができるかもしれないが、継続的に成果を出し成長を続けるのは難しくなる。きちんと内製開発部隊を維持し続けるのであれば、企業文化や組織、人材、仕事の進め方、予算の取り方など会社を抜本的に変える大改革が必要となるためだ。

内製で陥りがちな「社内における外注状態」

 例えば社内の意識改革やプロセスの変更もなしに内製しようとすれば、社内における外注状態に陥りやすい。これはユーザー部門が情報システム部門にシステムを「外注」しているような状態で、社内に小さなITベンダーがいるようなものだ。

 日本CTO協会の理事で、技術戦略コンサルティングを手掛けるベンチャー企業、レクターの広木大地取締役も、内製がうまくいかない組織の特徴として「発注者マインドのままの内製」を挙げる。発注者意識のまま内製に取り組めば、受発注の関係が構築され、結局外部に「丸投げ」しているのと変わらない。互いがリスクを避けるために「ITのことは分からないので情報システム部門に任せる」「ユーザー部門から文句を言われないよう納期を保守的に見積もる、言われた機能だけを実装する」などの状況に陥りやすいという。形だけの内製では迅速で柔軟な開発という、内製の本来の効果を発揮できない。