粗利20％、法人企業統計による製造業の平均はこの程度だ。
だが、この水準では事業を継続できない。なぜなら、新規投資ができないからだ。
新規投資により事業継続するには、もっと高収益にしなければならない。
そう、技術企業はもっと儲からなければならないのだ。
本コラムでは、技術戦略と知財戦略を中心に据えつつ、ものづくりを中心とする技術企業の「儲かり戦略」を解説する。
起業後、高収益事業を模倣されて知財の重要性を痛感。その後、コンサルタントに転身し、高収益化の鍵を握るのは、その企業の研究開発と知財における「習慣」であることを発見しました。すなわち、高収益企業には必ず「いい習慣」があり、「いい習慣」は必ず定着させることが出来ます。 現在は、高収益化支援家、弁理士として、技術系企業を高収益化するための独自のノウハウをお伝えしています。
※同姓同名多数のため、検索の際は【中村大介 弁理士】で。
第13回 徹底的な顧客視点のススメ
収益の源泉が差異化にあることは、このコラムの読者にとって常識的な知識だと思います。差異化によって顧客価値が拡大し、収益が上がるというのが理屈です。
第12回 ストレスが減り、道が開ける
「もしもし」と大きな声を出しながらスマートフォンを耳に当て、会議室を出ていったのは、A社長でした。場所は昼下がりのA社会議室。会議の検討課題は開発テーマの進捗についてでした。私はコンサルティングの仕事でA社の開発会議に出席していました。
第11回 改革する側もされる側も常に成長できる
「他社でも実績はあるのですか？」。古参の経営幹部がこう言ったのは、ある会議でのことでした。私はその会議でクライアント（A社）に新しい技術戦略を提案しました。会議に出席していたのは、A社社長と経営幹部、社員の10人くらいでした。
第10回 改革の抵抗勢力への対応
「その方法は実績があるのですか？」。疑わしげな表情で発言者の私にこう問い掛けたのは、とある会社（A社）の部長でした。
第9回 微差が大差を生む
「以前よりも良い情報が入るようになりました」。A社長はこう話し始め、X社の状況を私に説明してくれました。「技術カタログについて最初は懐疑的だったのですが、営業にやらせてみると『以前とは違う報告書が上がって来ます』と営業部長から報告がありました。
第8回 技術戦略を「いつやるか」
「次の成長につながる基盤をつくりたいです」。私が技術戦略の策定コンサルティングを企業から受ける際に、ほとんどの経営者はこう語ります。彼らから相談を受ける中で共通して感じるのは、経営に関する危機感です。
第7回 社内の抵抗にどう対処するか
「会社として、本当にそうすべきなのですか」と抵抗する営業担当役員に対し、「そうだ」と言い切ったのは、A社長でした。数年前、A社がプロジェクトを進めていた中でこんな場面がありました。
第6回 技術戦略と恐怖政治の奇妙な関係
「代わってもらっていいんだよ」。そう社員に温かい言葉を掛けたのはA社長でした。「温かい言葉」と書くといい雰囲気に感じるかもしれませんが、当時の状況は決していい雰囲気ではありませんでした。「代わってもいい」という言葉には、「辞めてもいい」という意味もありました。そうした意味も含んで温かい言葉を掛けた…
第5回 シンプルなことをキッチリと
「2度も3度も行くなよ、ムダだと思わないの？」。これは、メーカーA社のX社長の言葉です。部下の営業部長とその部下の営業課長に対するものでした。発言の場所はA社の会議室。参加者はX社長とA社の営業系の社員が10人程度、コンサルタントの私です。
第4回 理想はセミオーダーのスーツ店
「うちは、技術プラットフォームの意識が希薄なんです。情けないですよ」。数年前、私にこう語ったのは、とあるクライアント企業（A社）の技術担当役員（以下、X部長）です。
第3回
今回のコラムでは、上司と部下の視野について取り上げます。「長くかかるよ」とつぶやいたのはA社の社長です。A社の開発会議でのことでした。
第2回
儲（もう）けるには論理が必須です。仕事柄、私は技術者や経営者を対象にコンサルティングや研修を行っています。大手企業には研修形式で仕事の成果をつくってもらうこともあります。
第1回
「会社の経営が、なんだかしっくり来ないんですよ」。これは、とある社長（以下、A社長）の言葉です。「会社の経営」というと、かなりザックリした表現ですが、これを言った時のA社長は、まだそのくらいの整理しかできていなかったようです。確かに、モヤモヤが言葉にならない時ってありますよね。