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 ここ数カ月で新規事業に関して書いてきましたが、今回のコラムでは既存事業の収益性に焦点を当てます。新規事業の投資原資は既存事業だからです。この既存事業の収益が上がってこないと、十分に投資ができない。そうなると新規事業はできません。

 なぜ既存事業の収益が上がらないのか。それはひとえに差異化できていないからです。差異化できていないビジネスは収益を生みません。日本は「失われた30年」とも言われます。アドバンテージがあると油断して改革を怠ったツケが、今になって噴出しているのを感じる読者は多いのではないでしょうか。

 そこで今月登場するのは、足元の面白くないテーマを一気に変更したR社の最高技術責任者(CTO)のAさんです。既にテーマとして立ち上がったものには、組織の「慣性(反対・反発)」が働くもの。それを強権でねじ伏せて先に進もうとするAさんの行動を取り上げます。

新型コロナ禍で打ち合わせが減った?

 Aさんの話に入る前に、一般動向について確認しておきましょう。国内では少子高齢化、グローバルでは脱炭素や電気自動車(EV)化、インダストリー4.0などの大きなトレンドがあります。こうしたトレンドにきちんと対応できていればトレンドは追い風になりますが、対応できておらず向かい風と感じている会社は少なくないと思います。

 長年の先送り主義が招いた収益性の低下は、少子高齢化のように徐々に起こる変化では露呈しづらいものです。しかし、新型コロナ禍によるデジタル化は一気に進みました。急速な環境変化で弱点が一気に露呈した会社も少なくないでしょう。

 例えば、よく聞く話は「新型コロナ禍で打ち合わせができなくなった」というもの。しかし、これは対策できていない会社だけに起こる問題です。対策がきちんとできていた会社はむしろ「新型コロナで打ち合わせが増えた」という事実を知っていますか。実は、多くの会社がこの事実に気づけていないのです。

R社では打ち合わせが増えた? 減った?

 R社は打ち合わせが減った会社でした。R社の社員は皆、異口同音に「昨今の新型コロナ禍で顧客との打ち合わせができなくなった」と言っていました。そんなR社で何が起こっていたかといえば、現状肯定的な意思決定の積み上げによる「差異化軸の喪失」でした。

 R社は機械系メーカーです。この業界では、今なおインダストリー4.0という言葉を聞かない日はありません。守秘義務の関係上、詳しい話は書けませんが、R社でのインダストリー4.0とは、業務全体のデジタル化でした。

 皆さんが察している通り、新型コロナ禍はデジタル化を加速させました。デジタル化の準備ができていた会社では業務が激増。一方で、R社は準備できていなかったために機会を大きく逸しそうになっていたのです。

 これに気づいたCTOのAさんは、「デジタル化に対応したテーマを提案せよ」と大号令を掛けました。そもそもデジタル化の推進は新型コロナ前からあったテーマ。それを前倒しで提案をするように社内に発破をかけたのです。

 「社内から上がってきたテーマはどんなものでしたか」と私が聞くと、Aさんは残念そうな表情を見せました。その残念そうな様子から私はAさんの気持ちを理解しました。「単純なトレンドフォローだったのですね」と私が聞くと、Aさんはうなずいたのです。

Aさんと技術者の間にある「認識の相違」
Aさんと技術者の間にある「認識の相違」
(作成:筆者)
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 そう、社内で提案されたのは、顧客のデジタル化要望に単純に対応するテーマばかりだったのです。デジタル化に対応できて良いではないかと思う読者もいるかもしれませんが、私とAさんの認識はそうではありませんでした。

Aさんの認識とは

 どういうことかといえば、「デジタル化」といういかにも今風なトレンドであったとしても、所詮は顧客要望への対応です。Aさんはごまかされませんでした。Aさんは物事を先送りしないタイプの経営者でした。事なかれ主義の経営者であれば、「デジタル化」に対応したことで満足していたでしょう。しかし、Aさんはそうではなかったのです。

 「そうですか、それは早急にリニューアルが必要ですね」と私。「そうです、その通りです」とAさん。

 Aさんが間髪入れずに答えたことに私はややたじろぎました。ちゅうちょなく答えるということは、それだけの覚悟をしていることの裏返しだと思ったからです。というのは、私が話した「リニューアル」の意味は、部下が提案してきたテーマの差し戻しを命じ、新しい軸での差異化を命じるだけではなく、納得いかなければそれを繰り返す、という意味も含まれているからです。

 「デジタル化しているのだから、それでいいじゃないですか」「そんな時間はありません」などと言ってくる部下からの反発も想定しなければならないでしょう。それでもやり抜く、という気迫がAさんの返答にはこもっていました。

 ただ、この時点でAさんが「リニューアル」に関して具体的な手法を持っていたわけではありません。というのは、私とAさんの会話は今後のリニューアルの進め方の相談だったからです。

 優秀な経営者というのは良い意味でこんなものだと思います。「具体的な方法論は後から付いてくる」と考えています。まずはやることを決め、徹底的にやり抜くことについて腹をくくります。重箱の隅をつついて先送りすることはしません。

 恐らくR社の歴代経営者はAさんのような決断をしていなかったのだろうと思います。先送りしてきたからこそ、今まさに膿(うみ)がたまって破裂しそうになっているです。逆に言えば、そんな時だからこそAさんが着任したという解釈もできました。