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中村大介
中村大介
高収益化支援家、弁理士

 今回のテーマは、新規事業の評価についてです。新規事業がうまくいかないと感じている人に役立つ内容だと思います。

 新規事業マネジャーは新設のポジションであることが多いでしょう。伝統あるポジションであれば、結果を出すためのプロセスはある程度見通せます。しかし、新規事業ではそうはいきません。

 新設のポジションであるが故に、「何をすればよいのか分からない」とか「さじ加減が難しい」などと感じている人は多いのではないでしょうか。技術の仕事を長年続けてきても、新規事業の勘が働くものではありませんよね。

 そこで、今回紹介したいのは、新設組織の新規事業担当に着任したA部長です。新規事業に求められるものと現場での動きのギャップに苦しみ、どのように成果を出せばよいかと悩んでいたA部長。その悩みとはどのようなものだったのでしょうか。

横串組織にしても成果は出ず

 私がA部長と話したのは、A部長の着任から2年後のことでした。会社は新規事業の設立のために、部門横断的な取り組みができる横串組織をつくりました。A部長はその横串組織の責任者でした。部門横断的な取り組みを始める背景には、部門の縦割りの弊害がありました。縦割りによって事業ごとの戦略がうまくまとまっていないのではないか、という問題意識があったそうです。

 一連の組織変革にも関わったA部長には、横串を刺す組織変革によって一定の成果が出るのではないかという期待がありました。しかし、1年が経過しても期待していたほどの成果は得られなかったとのことです。

 A部長は従来の縦割りではなく、事業ごとに戦略が立つことを期待していました。しかし、出てきたのは「戦略」とは名ばかりの現状維持の計画だったそうです。

(作成:日経クロステック)
(作成:日経クロステック)
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「戦略」とは?

 その中身は、要するに「来期は小改善テーマをやります」といった類いのものです。あまりにも代わり映えしない内容に、経営陣は愕然(がくぜん)としました。このままではいけないと、A部長の会社ではコンサルタントを利用することを決め、私に声が掛かったというわけです。

 打ち合わせで上記の経緯を聞き、さらにA部長から新規テーマの評価に関する質問を受けました。「新規テーマの評価については、どのようにしたらよいでしょうか」と。

 ここで私は違和感を覚えました。それまでの打ち合わせの内容はテーマの「評価」というよりも「創出」に問題があることであり、A部長もそれを話題にしていたからです。「わざわざ分かりきったこの質問をするのはなぜだろう」と私は考えました。

 「今は評価というよりも創出に問題があるのではないでしょうか。評価は後で考えてもよいと思います」。私はこう回答しながら、A部長の質問の背景を想像していました。

 A部長は、私の回答をどこか予想通りといった表情で聞いているように感じられました。自分の知らないことを質問しているようには見えなかったのです。私は思いました。「この質問はアリバイづくりだな」と。どういうことかと言えば、A部長が上司に常々言われていることが、そのままこの質問なのだろうと思ったのです。

 というのは、上司に言われることはあらかじめ解決しておくのが部下というもの。A部長の上司はB役員なので、B役員がそのようなことを話しているのだろうと思ったのです。