「テーマ創出ができた後はどのような見通しでしょうか」と私に質問したのは、数十人の技術者を部下に抱えるA常務でした。数年前、その会議室にはA常務の他に部下が1人、そこに私を加えた3人で会議をしていました。
私はテーマの創出方法に関するコンサルティングを行っており、その打ち合わせをしていました。テーマ創出にかかる期間の調整や関わる技術者の選定、かかる予算など、実施に際して必要な内容でした。しかし、A常務の関心はそこにはありませんでした。
テーマ創出の目的は「面白みのあるテーマ」を創出することです。面白みのあるテーマとは、自社の現状組織からは出てきそうにないテーマのこと。A常務配下の技術者は長年テーマの創出に取り組んできたのですが、面白みのあるテーマを出せずにいる状態でした。そこで私の所に相談が舞い込んだのです。
打ち合わせすると、面白みのあるテーマを創出できそうだということが見えてきたようでした。というのは、例えば、打ち合わせ事項の1つに人選があります。面白みのあるテーマ創出をしやすくなるように「どのような人」を「なぜ選ぶ」のかを検討するのです。そのことを伝えると、A常務は「なるほど」とうなずいていました。
もちろん、人選だけではなく期間や予算などについても打ち合わせしたので、A常務の「うなずき」は増えていきました。A常務は「面白みのあるテーマを創出できそうだ」と思えたようです。そこでA常務が気になったのが、面白みのあるテーマを創出できた後はどうすべきかということでした。そこで冒頭の質問になったというわけです。
面白みのあるテーマの世界とは従来の考え方が要らない世界
A常務の質問に対して私はこう答えました。「今回の取り組みを行えば、面白みのあるテーマが出てくると思います。ただ、そのまま投資すればよいかといえば、不安になるかもしれません」。すると、「どういうことでしょうか」とA常務は聞いてきました。ストレートに言えば失礼になるような気がしました。とはいえ、言っておかなければならないことなので、私はどのように伝えるか思案しました。
確認のために説明しますが、「面白みのあるテーマ」とは、図1の「アンゾフの成長マトリックス」において緑に着色した領域、つまり、技術軸（横軸）または顧客軸（縦軸）で何らかの新しい要素があるテーマです。左下の既存テーマではありません。
しかし、ほとんどの会社では、既存テーマ（左下）を遂行するために会社組織ができています。そのため、組織とテーマがミスマッチするという問題が生じるわけです。
どういうことかといえば、面白みのあるテーマには「既存のマネジメントはそぐわない」ということなのです。この点について簡単に説明しましょう。
