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 従前から述べているように近年、システム構築プロセスが高速化され、環境やツールの使い方によっては、プログラム自体の開発は容易になった。クラウドの活用もシステム構築シーンを一変させた。その結果、業務をよく理解している業務部門の担当者と、システム技術を熟知しているメンバーがコラボラティブに高速開発を行うアジャイル開発が、これからのシステム構築方式として定着してきた。

 これが理解できない者はCIOとしては「欠陥品」だ。中途半端にウオーターフォール型開発の意識が残っている古い(と言っても40代後半から50代も多い)CISOやCITOでは、この高速リンクが回せない。重要なのは、デジタル化をてこに業務を改善レベルではなくどこまで改革できるか、どこまで業務プロセスを合理化できるかを、現場と一緒になって決定し実施できることだ。

 私はミスミにいたときには「I=Infrastructure」としてのCIOだと言っていた。その意味するところは、企業経営に必要な情報を識別し、経営戦略の策定に結び付けるには、単にシステム戦略やデジタル化戦略だけを担っていてはだめで、流通や物流など現物のハンドリング部分にも関与しないと不十分ということだ。

 そうでないと本格的なデジタル化への統制ができない、と認識していたのである。現実に流通部門と物流部門も自分の傘下にして、通常のシステム構築はもちろんのこと、配送業者との交渉や、倉庫の新増設、倉庫内のマテリアル・ハンドリング・システムの設計までをこなした。

 上記のような意味で、本来的なCIOをやっているプロはどのくらいいるのであろうか。あまりいなさそうだなという感じがする。やはりIT部門出身の素人CIO、狭い意味でのCISOやCITOが多いのだろう。しかも彼ら/彼女らがヒラの執行役員レベル以下では、そもそも本格的な経営の意思決定には関与できない。

 本来ならトップマネジメント候補をCIOにするべきだ。経営トップがICTはもちろん、デジタル化による改革に詳しくなければ、ICTが横軸機能となってきているこれからの時代を乗り切れないからだ。

 銀行や証券においては、この種の議論は既に10年以上前から広くなされてきた。実際、日経クロステックで公開されている10年近く前の記事に次のような一節がある。「経営トップができる限りシステムに詳しくなっておくことが、我々の組織にとって百年の計になる」。そう述べているのは、1990年代に常務としてCIOの役割を担い、後に経営トップとして三菱東京UFJ銀行(現・三菱UFJ銀行)を率いた畔柳信雄氏だ。