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 これまで本連載では、個人の自律性や組織の一体感をいかに上げるかという点について述べてきた。今回は少し視点を変え、「自律性を持った個人をどのように生かしていくか」という観点で組織のあり方を考えてみる。

変化の激しい環境下でパフォーマンスを高め続ける組織とは

 新型コロナウイルス禍が長引き、収束時期がなかなか見えない状況の中、「ジョブ型雇用」が脚光を浴びている。日本の従来の雇用形態「メンバーシップ型」では明確に仕事の内容が定義されておらず(無限定)、状況に応じて仕事の内容が変わっていた。これに対して欧米の雇用形態「ジョブ型」は契約時に明確に職務内容が決められており、仕事の内容と責任範囲が明確になっている。

 仕事の内容と責任範囲が明確である分、あれこれと指示をしなくてもその範囲の中で確実に業務を遂行してくれるはずで、テレワークや在宅勤務が進み、上司の指示・管理が難しいこの状況下では、ちょうど良い雇用形態というわけだ。生産性を上げる施策として、数年前から日本経済団体連合会(経団連)も導入に前向きな発言をしている。「指示を受けずに自ら考えて業務を遂行する」という意味では、自律性が高い人材も集まりそうだ。

 しかし本当にジョブ型雇用によって、生産性を上げることができるのだろうか?

 指示や管理が必要ないというと、扱うのが楽な人材という印象を持つかもしれないが、逆に上司の思い通りに変更したいと思っても、その分野の専門家である彼らは、なかなかその通りには動かない。

 また、ジョブ型雇用の対象となる人たちは会社でなく、その専門職に誇りを持っている。そのため、報酬の高さ以外でその組織につなぎ止めることが難しい。実際に当社が定期的に行っている企業調査の結果でも、「専門性を探求」することが「チーム精神」を低下させることがデータで明らかになっている。

 このようにジョブ型雇用を進めていくと、チーム精神を持たない専門職集団になっていく可能性が高い。これは第1回のコラムで定義した「個人が自律性を発揮し、組織はバラバラである状態」であり、個々の成果が組織の成果に結び付きづらくなってしまう(図1)。

組織の一体感と個人の自立性の関係
図1 組織の一体感と個人の自立性の関係
(出所:ITID)
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 ジョブ型雇用は、長期的な視点でも問題を抱えている。契約時に職務内容が決まっているということは、状況が変化し、企業の中で求められる職務内容が変化しても、それに応じて変えることができない。本コラムの第1回では、「個人の自律性を発揮することで多様な視点が生まれる」と述べたが、この雇用形態ではそれを発揮することができない。

 ますます不確実性が高まる今の世の中において、何が必要な職務なのかをあらかじめ想定しておくことは非常に難しい。欧米では人材の流動性が高いため、その企業で不要になった人材は他の企業で生かすことが容易だ。しかし、日本企業はまず解雇にするハードルが高く、転職市場もそこまでの流動性がない。結局、企業を取り巻く状況が変わると、生かすことができない職務の人を抱えることになってしまう。