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経営者の暴走を止めよ――職場の不正通報の仕組みをどう作る?

 では、不正が起きにくい職場マネジメントとはどのようなものか。最重要項目として安岡氏は、「人事ローテーション」を挙げる。特定の部署内にとどまらず、部署をまたいだ異動を積極的に実施するもので、実は金融機関ではよく行われている。関係者の癒着を防止する、異動での引き継ぎをきっかけに不正を露呈させる、他部署の視点を入れる、などが目的だ。

 加えて取り組むべきは、「通報しやすい職場づくり」である。例えば、通報窓口の案内なら、「不正を見たら通報してください」ではなく「疑問があれば相談してください」と表記する。前者だと「本当に不正か」の確証が気になり、通報に覚悟がいるためだ。後者なら、通報の心理的ハードルが下がる。また「相談は密告ではない」ということの社内周知も重要という。

不正かもしれない事案はどこに通報すべきか
不正かもしれない事案はどこに通報すべきか
(出所:安岡氏の講演資料)
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 不正の通報手段としては、社内の通報窓口、顧問弁護士の法律事務所に設けた社外窓口、監査役・内部役員への報告などがある。図は、通報窓口を考える際のフローを示したもの。同フローにあるように、不正を隠す企業の場合は、あらゆるところに信用ならない経営陣の息がかかっている可能性もある。

 実際、「従業員が社外の顧問弁護士の窓口に通報して大きな不正が発覚した事例はほとんどない」(同氏)という。通報が機能しない組織は、「ガバナンスの機能不全」といえる状況であり、労働局や警察、マスコミを頼るしかない。現に従業員がマスコミにリークして発覚した不正問題もある。

 こうした機能不全はなぜ起こるのか。要因の1つは、経営者の暴走を止める仕組みともいえる監査役会や取締役会がうまく機能していない点にある。欧米では経営者(社長)と取締役が分離されているが、日本企業の多くでは、経営者と代表取締役が兼任となっている。つまり経営者自身が不正の是非を判断する状態だ。そのようなガバナンス体制から、日本では経営者の暴走が起きやすいと安岡氏は指摘する。それを監視するのが外部取締役や株主総会で、不正発覚の頼みの綱ということになる。外部取締役などへの通報がきっかけで不正発覚につながったケースもある。

監査役設置会社の例
監査役設置会社の例
(出所:安岡氏の講演資料)
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 現場レベルでは、部下の疑問を放置・黙殺しないことが重要だ。過去にも、学生時代に技術者倫理を学んでいた従業員が業務指示の考え方に疑問を持ち、それがきっかけとなって不正が発覚したケースがあるという。もしその疑問を上長らが黙殺し続けていたら、発覚には至らなかったのだ。そういう観点でも、日ごろから部下をリスペクトする気持ちが大事ということに尽きる。