元エルピーダメモリ社長の坂本幸雄氏は日本で数少ない半導体のプロ経営者だ。エルピーダの破綻から10年、ここ数年関わっていた中国・紫光集団を2021年末に離れ、フリーになった。そこで、中国半導体産業の現況、日本の半導体産業再興に向けた課題などについて、もろもろ語ってもらった。今回は日本人が半導体受託製造（ファウンドリー）に向くのか、工場の歩留まり改善に経営者の能力がどう関係するのか聞いた。（聞き手は小柳建彦）
坂本さんはエルピーダに移られる前に、日本ファウンドリー社長として日本で初めての本格的なファウンドリー事業を軌道に乗せました。しかしそもそも日本人は、製品を考え出す想像力よりも製造プロセスの生産性や品質管理が得意だといわれてきました。本来、ファウンドリーに向いていたとも思うんですが、実際のところどうでしたか。
民族性はあまり関係ないですね。むしろ経営力の問題だと思います。働いているのが日本人でも、工場を放っておくと歩留まりは上がりません。経営者自らが状況を把握して、どんな対策を打つべきか決断する必要があります。
日本人が運営してきた工場だが生産性は低かった
僕が日本ファウンドリーに入ったときは工場の効率が悪くてうまく利益が出せていませんでした。ラインのオペレーションが硬直的で、たくさんの持ち場に固定的に人を張り付けて、あとはそのままにしていたからです。
前にも言いましたが、歩留まりを上げるには、それぞれが毎日のように同じことをやっているのではダメです。そもそも最初から人数が多過ぎるので労働生産性も悪い。社長に就いてすぐに両方改革しました。
千葉県館山市にある日本ファウンドリーの半導体製造工場は、もともとはベアリングメーカーのミネベア（当時、現ミネベアミツミ）の多角化事業として作られました。これを鉄鋼メーカーの新日鉄（当時、現日本製鉄）が買収して日鉄セミコンダクターになり、それを台湾のファウンドリー専業企業の聯華電子（UMC）が買収して日本ファウンドリーになった経緯があります。
つまり僕が来るまでは、半導体の工場のオペレーションを知っている人が上層部にいなかったんでしょう。だって半導体工場の生産性を左右する最も大事な指標である歩留まりを、僕が行ったときは誰もちゃんと管理していませんでしたから。すぐに毎日歩留まりのレビューをやろうと言って、僕自身が参加して毎日やり始めました。
何でこんなに歩留まりが悪いのか、どこに問題があるのか、昨日と比べて上がったり下がったりしたのはなぜなのか、などなど毎日話し合うわけです。すると最初は何も答えられなかったスタッフが測定や観察の試行錯誤を通じてだんだん気が付いた問題点を挙げられるようになる。
どこにどんな歩留まりを左右するファクターがあるのか、それがどうなっていると歩留まりにどう影響するのか、というようなことを徐々にみんなが分かってくる。だからしばらくすると急に歩留まりが改善するんです。
