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事務所の設立当初から「組織設計事務所にはしない」と公言してきた隈研吾氏。今もその理想は変わらない。一方で、他分野の拡張やアーカイブ事業など試みも始まっている。隈氏が見据える、次代に生き残る設計事務所像とは何かを聞いた。

北海道東川町で進行中のプロジェクトのため、敷地周辺を視察する隈研吾氏。発注者らが舌を巻くほど、建築に使う素材や、周辺環境を徹底的に調べ尽くし、それらが建築に与えるストーリーをつくる(写真:船戸 俊一)
北海道東川町で進行中のプロジェクトのため、敷地周辺を視察する隈研吾氏。発注者らが舌を巻くほど、建築に使う素材や、周辺環境を徹底的に調べ尽くし、それらが建築に与えるストーリーをつくる(写真:船戸 俊一)
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1990年に事務所を設立した当初から理念は変わらないですか。

 変わらないね。大きくなるほど、いかに「組織設計事務所」にならないかを考えますね。

その「組織設計事務所」とは、何を指しているのですか。

 厳密な定義はないけど、組織を維持することが目的になることかな。アトリエとは、クリエーションのために集まっている組織だと思っています。組織を維持するために集まっている雰囲気があれば、規模に関係なく「組織設計事務所」だなと感じます。

 これまでは規模が大きくなると、組織を垂直的なヒエラルキーによって回さなければならないと思われてきましたが、DX(デジタルトランスフォーメーション)によってフラットな組織が実現しやすくなりました。

 例えばザハ・ハディド・アーキテクツ(英国ロンドン)は400人以上を抱え、隈研吾建築都市設計事務所よりも大きくフラットな組織であり続けています。だからアトリエの大組織化はあり得ると僕は思っています。

 ただし従来型の営業を頑張っても、日本という壁は越えられないし、規模の維持すらできなくなる。

 隈事務所では中国の「竹屋」(2002年完成)を契機に、海外からのオファーが舞い込むようになりました。営業をしなくても、クリエーティビティーがあれば、インターネットで事務所のブランドを世界に発信できる時代であることを実感しました。

横型組織に必要なメリハリ

いわゆる「番頭」や営業・広報の専任を置かず、複数のパートナーを持つフラットな体制は隈事務所の特徴です。その意図は何でしょうか。

 クリエーティビティーは横のつながりから生まれると思っているからです。縦型組織で中間に人が入ると、その下の人は中間の人に向けて話し、僕まで伝わらなくなります。だから僕自身が所員と直接コミュニケーションすることを大事にしています。

限られた時間で全てのコミュニケーションをとるのは困難です。どうメリハリをつけるのですか。

 「会議のための会議」になる定例会議はしません。会議向けの能力で人を評価しないことが大事で、実質的に設計ができる人間を育てたいんです。しゃべりのうまい人間を育てたくはない。僕をプロジェクトのための駒の1つとして捉え、どんどん聞いて、主体的に状況を動かせる人間が建築には必要なのです。

 そのエネルギーがないと、金融機関からのビジネス提案だとか、発注者が見たい物だとか、周囲の状況に巻き込まれてしまいます。そうすると面白い建築はできません。

 日本では自分よりも下を管理することをマネジメントということが多い。でも僕は、発注者も僕も上司も使う、“下向き”ではなく“上向き”なマネジメントをできることが本当のマネジャーだと考えています。僕自身は事務所のリーダーでもあるけど、部下に使われているんだから受動的なリーダーなのかもしれませんね。