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アフターコロナを見据え、デジタル変革にかじを切った。経営とITの一体感を重視、外部企業との連携や新規事業の開発を急ぐ。人にしかできないピープルビジネスを標榜、従業員や代理店の力をITで引き出す。
（聞き手＝浅川 直輝、玉置 亮太、山端 宏実）
小宮 暁（こみや・さとる）氏
1983年3月東京大学工学部を卒業し、同年4月東京海上火災保険入社。2012年6月日新火災海上保険取締役常務執行役員。2015年4月東京海上ホールディングス執行役員経営企画部長。専務取締役海外事業総括などを経て、2019年6月東京海上HD取締役社長グループCEO（現職）。神奈川県出身。1960年8月生まれの60歳。（写真：村田 和聡）
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新型コロナウイルスの感染拡大で事業環境が激変しました。この1年をどう総括しますか。
2018～2019年は大きな自然災害が続き、2020年は穏やかな年であってほしいと思っていましたが、2月以降、新型コロナのパンデミック（世界的大流行）が本格化しました。
我々にとって最も大切なビジネスのパーパス（存在意義）が、保険商品やサービスによってお客様の「いざ」を守ることです。2021年3月で東日本大震災から丸10年がたちますが、引き続き「いざ」を守るという顧客の期待にしっかり応えなければいけない。
業績面では3年間の中期経営計画の最終年度だった2020年度は、新型コロナの影響を除くと修正純利益や修正ROE（自己資本利益率）は計画を達成できそうです。グループ一体経営の強化やポートフォリオの最適化、デジタル変革などについても、目標の水準まで到達できています。
新型コロナに関しては、2020年9月ごろから国内外のメンバーがタスクフォースを組み「ポストコロナに向けたビジネスの変革」というテーマで議論しました。世の中を動かすであろう要素を120個ほど出してもらい、最終的に10数個に絞り込みました。
