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 富士通は2021年4月1日付で、ハードウエア全盛時に活躍した沼津工場(メインフレームとソフトウエア)、長野工場(ストレージ)、小山工場(通信ネットワーク)の3拠点を本社の総務部門へ移管した。3拠点は従来、ハードやソフトの開発製造を担当するシステムプラットフォームビジネス部門に属していた。

 これに先立って川崎工場(研究開発)、明石工場(周辺装置)、那須工場(無線通信装置)は総務部門に移管済みであり、富士通が主力に据える6拠点の工場は全て総務の管轄になった。富士通は「工場ファシリティの管理強化と在り方の検討推進のため」と説明するが、富士通子会社の元社長は次のように解説する。

 「6拠点は『整理ポスト』入りとみてよい。1拠点は売り先がほぼ決まったと聞いている。IBMモデルからサービス中心のアクセンチュアモデルへの切り替えを志向し、社名変更まで視野に入れる時田(隆仁)社長にとって工場の整理は既定路線。売却し、モデル変革の原資にするのは賢明な策。ハードやソフト製品で勝利が見込めないのは事実だから」

図 富士通の主な国内開発・製造工場数の推移(子会社を除く)
図 富士通の主な国内開発・製造工場数の推移(子会社を除く)
25年間で拠点数5分の1、研究開発費3分の1に(出所:富士通データブックを基に日経コンピュータ作成)
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 開発製造拠点の総務移管と整理の次に来るのは人の異動である。6拠点には約6000人の理数系技術者がいる。前出の元社長は「潜在能力を無駄遣いしていた。サービスのための高度なテクノロジー教育を施せば半数の3000人は客先で月額300万円を取れる技術者になれる」と期待する。

 時田社長は2019年9月に開いた初の記者会見で「開発製造拠点をどう整理するのか」という質問に「既に方向は定まっている。後は状況判断と時期の問題。富士通はサービスに集中する企業になる」と応じていた。

 時田社長の方針は「アクセンチュアにないものは富士通もいらない」とみてよい。製品だけを売ることはなくなっていくから営業を「ビジネスプロデュース」と呼び変えた。

 SEは「デリバリー機能」になる。一品料理のような開発を国内協力会社の階層構造の中でこなすのではなく、2万人超の体制を整えたインドなどのオフショア先をうまく使う。

 富士通は4月からデリバリー部門に営業を配置した。この営業はオフショア拠点の利用を顧客に要請するのではなく、富士通社内の各部門に徹底させる。お手本のアクセンチュアはオフショア拠点を最大限に使い、成功した開発の“型紙”を作って他の案件に横展開して、生産性を向上させている。

北川 賢一(きたがわ・けんいち)
北川 賢一(きたがわ・けんいち) 新聞社・出版社を経て、1983年から日経コンピュータ記者。日経ウォッチャーIBM版と日経情報ストラテジーの2誌を創刊し、編集長を務める。現在は日経クロステック兼日経コンピュータ編集