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「経営や事業とITを結びつける人材」の確保は長年の課題である。だが「担い手がいないから育成しよう」としてもうまくいかない。組織内に既にいる適任者を探し、任せたほうがよい。

 経営あるいは事業や業務を改革ないし創造し、そのためにITをうまく使うにはビジネス側とテクノロジー側を橋渡しする人材が欠かせない。ビジネス側がテクノロジーを使う勘所をおさえる、テクノロジー側がビジネスを理解する、あるいは両側の間にビジネスとテクノロジーが分かる人材を置く、どのやり方でも構わない。

 上記はコンピューターが企業で使われだして以来、延々と指摘されてきた課題である。ビジネスとITを同期させる手法とそれを使いこなす人材や組織の条件があれこれ提示された。本連載でも概念データモデリングやエンタープライズアーキテクチャーといった手法を紹介してきた。

 だが課題は残ったままだ。各種の手法に難があったというより、誰が担うのかで行き詰まることが多かったのではないか。一般の日本企業でこうした人材の重要性を認識し、組織として育成し、確保しているところは少ない。

ビジネスプロセスを改革する

 日本でITの仕事の大半は外部のIT企業に委ねられているが、経営や事業とITを結びつける人材はIT企業にも存在しない。よって日本企業が何か改革を起こそうとした際、「それを担う人材がいないから、社内に育成しなければ」と考え始める状況におちいる。さすがに人が育つまで何かをしないわけではないのだが、「人材がいない」との懸念が頭に残ってしまうのか、改革が進まなくなる。

 そうではなく人材がいようがいまいが、改革はやらないといけない。先ごろ発行された書籍『Process Visionary デジタル時代のプロセス変革リーダー』(山本政樹・大井悠著、プレジデント社)を読んだところ「潜在ビジネスアナリスト」の活用というやり方が提示されていたので以下ではそれにそって考えてみたい。

 題名に聞きなれない言葉が使われているが「Process Visionary」とは、自社のプロセスの在り方にビジョンを持つ人あるいはビジョンにそってプロセスを創造し、改革し続ける企業を指す。人や組織がProcess Visionaryになるための具体策として同書はビジネスアナリシスを勧め、その担い手となる専門人材としてビジネスアナリストを組織内に置くべきだと提言している。

表 ビジネスアナリストの例
組織の要所要所で業務分析が必要
表 ビジネスアナリストの例
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 ビジネスアナリストは何かを分析するだけではない。同書はビジネスアナリストを「専門性を駆使してビジネスプロセスマネジメント活動をリードできる人材」としている。ビジネスプロセスマネジメントとは「自社のビジネスプロセスを常に最適な状態に保ち続ける活動」である。

 片仮名が多くて少々分かりにくいが要するに業務(プロセス)改善をリードできる人材の必要性を説いている。事業を改革あるいは創出しようとしたらビジネスプロセスも変えなければならない。しかも特定の部門だけではなくビジネスの流れに関与する複数部門にまたがってプロセスをよくしていく必要がある。