現場を元気にする組織変革術

外資系保険会社の初アジャイル　成功への軌跡

［最終回］

　ウオーターフォール型になじんだ開発チームは1カ月間の初アジャイルに取り掛かった。スクラムマスターとメンバーは作業の見える化プロセスを日々改善し、一体感を高めた。成功を導いた決めては定年間近のプロダクトオーナーの自己変革にあった。

ベンダー常駐チームと初アジャイル　外資系保険会社が一念発起

［第16回］

　システムの開発保守を外部のITベンダーに委託する企業は多いだろう。ベンダーの技術者と10年以上ウォータフォール型で開発してきた、保険会社のあるチームが初めてアジャイル開発に臨んだ事例を紹介しよう。

チェックリストが元気を奪う　NTTデータCCSの気づきと改善

第15回

　職場が元気になればモチベーションが上がり、仕事の質も高まる̶̶。こうした考えの下、NTTデータCCSの運用現場は組織変革活動をスタートさせた。後編では仕事が楽しくない問題に苦しみながら切り込んだチームを追う。

運用部門に元気を取り戻す　NTTデータCCSの挑戦

［第14回］

　日々プレッシャーにさらされる運用現場は、楽しく仕事をできているのか。こうした問題意識からNTTデータCCSは組織改革に挑んだ。前後編に分けて実態を解説する。

変化の兆しを感じ取れるか　「KPT」で可視化して成長促す

［第13回］

　組織変革や働き方改革を進めても変化が見えず、疲れてしまう。そんな症状に陥っていないだろか。毎日の変化を見逃さず、「KPTボード」で共有して成長を加速させよう。

アジャイル変革は「急がば回れ」　上っ面の理解では失敗が連鎖する

［第12回］

　デジタル変革の波に乗り、アジャイル開発の導入が増えてきた。一方で、ウォータフォール型の価値観を引きずったまま無理に導入する現場も目立つ。回り道のようでも、まずはアジャイル開発の価値観を押さえたい。

高めたいのはIQより「EQ」　フェイス・ツー・フェイスから始めよう

［第11回］

　組織改革を引っ張り現場に元気をもたらすリーダーに最も必要なのは「EQ」の高さだ。「心の知能指数」ともいわれるEQは成功の8割を左右するともいわれる。EQを高めるには、人と対面で会話し、自分の気持を可視化し、芸術に触れるとよい。

慣れ親しんだ全てが変革を妨げる　ウォータフォールの現場に決別

［第10回］

　組織変革の目的はビジネスのスピードに沿ってITサービスをタイムリーに生み出すこと。そのためにはウォータフォール型開発のような従来のやり方から抜け出す必要がある。「総論賛成・各論反対」の逃げ腰はもうやめよう。

誰でも必ず変革できる　行動できない人を動かす術

［第9回］

　組織変革を進めると、変革のための「行動」をできない人が必ず出てくる。タイプを見極め、適切に導けば誰でも自律的に動ける人に変わっていける。一方で、組織全体が変わっていけるように支援する役割も欠かせない。

「知る」と「分かる」は大違い　マネジャーは現地現物の徹底を

［第8回］

　デジタル化が進むなか、現場が自律してサービスを開発・運用するニーズが高まっている。自律した現場づくりは待ったなしだが、その手法は現場ごとに異なる。教科書から得た知識だけでは現場との距離は縮まらない。「現地現物」で行動しよう。

さらば縦割り組織　形だけで終わらせないマネジメント

［第7回］

　デジタルトランスフォーメーションの取り組みで避けられないのが縦割り組織からの脱却だ。横串を通した組織作りやマルチスキルの人材育成が重要だが、失敗も多い。結集したメンバーの不安を取り除き、人と組織を成長させる変革術を解説する。

泥臭さと人を幸せにする思い　リーダーに求められる行動原理

［第6回］

　組織変革に向けた活動は数カ月から数年かかる長丁場だ。全員で問題を洗い出し、見える化を進め、改善策を実行に移すという繰り返しが続く。下支えするリーダーに欠かせないのは「泥臭さ」と「人を幸せにする」という思いだ。

意思決定の遅さを変革　新事業を次々生み出すコツ

［第5回］

　「上司がこう言っているから」。部下に指示を出す時にこう口にしていないだろうか。自分あるいは部下が意思決定していい範囲を明確に説明できるだろうか。ビジネスにスピードが何より求められる時代に即した権限委譲の方法を解説しよう。

大切なのはルールよりマナー　「人の幸せ」を目指す発想方法

［第4回］

　組織変革で目指す目的は「人が幸せになること」。究極の目的を達成するため、従来と異なる発想が欠かせない。「抽象思考アプローチ」を身に付け、超上流から実践しよう。

言葉では3割しか伝わらない　現場に出向き変化を感じ取る

［第3回］

　組織を変革するリーダーに欠かせないのが「心のマネジメント」だ。仕事の楽しさを教える変革にはまずリーダー自身の変革が欠かせない。現場に出向き、明るく挨拶し、全身で変化を見つけ、チームで褒め合おう。

やる気引き出す「心のマネジメント」　まずは自分の顔を鏡で見てみよう

［第2回］

　組織を変えていくには現場のやる気と経営層の協力を引き出す力が欠かせない。そこで役立つのが「心のマネジメント」だ。トヨタ自動車の管理職も実践する、やる気を引き出すノウハウを伝授しよう。

［第1回］組織変革は1日にして成らず　トップを変え、3段階で現場を変える

　働き方改革が長続きしなかったり抵抗勢力に阻まれたりしていないだろうか。本連載は、これまで「チーム運営」や「システム開発と運用の全体最適」を成功させて元気を取り戻す方法を指南してきた筆者が、組織をどう変革していくかを解説する。