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企業の業務は、研修や訓練などを通じて誰でもこなせるようにする「仕組み化」が不可欠だ。個人の資質に依存しすぎると、その人がいなくなれば継続できなくなる。誰でも業務をこなせる仕組みを生み出すコツを学ぼう。

 「西部課長、企画型人材を育成する方策について、アイデアをいただけませんでしょうか?」

 経営企画課長席の前に座った岸井はパソコンでメールを読んでいる西部に言った。

 「えーと、どこの人材の話だって?」

 「当行の人材です。働き方改革のフェーズ2として具体的な人材教育に取り組む予定なのですが、斬新な企画を生み出せる人材を育成するカリキュラムを作る段階で行き詰まっているんです。ITコンサルティング会社に在籍していた西部課長なら、企画型の仕事のノウハウを身につけているから知っていますよね」

 「ああ、これまで内勤で定型業務を手掛けていた人材を企画型の業務にシフトさせる件だな。どのレベルを目指すかによってピンキリだから、目的を絞った方がいいぞ。今はどのような方策を考えている?」

 「行員からビジネスアイデアを公募してプレゼンしてもらい、優秀作品は事業化を約束するコンテストを実施しようかと考えています」

 「うーん…。コンテストは悪くない方法だが、アイデア発想法など行員を対象にした研修も必要だよ。コンテストは人の資質に依存しすぎる。誰でも一定レベルのアイデアを出せるように『仕組み化』しないと、内勤人材のシフトという目的は達成できないよ」

 「やっぱり西部課長もそう思いますか…。働き方改革担当の前田人事課長にコンテストの件を説明したら、『誰でもできるように仕組み化されていない』って嘆かれました」


 岸井雄介は35歳、西日本の地方銀行A銀行に入社以来システム開発に従事し、現在はシステム企画室の課長補佐である。最近A銀行が買収したFinTech子会社F社の企画部と兼務になり、さらにグループ横断的検討プロジェクトのメンバーになった。

 西部和彦は37歳、A銀行でシステム企画の仕事を長く担当し、多くの仕事を成功させてきたエース人材で、岸井の大学の先輩でもある。出向していたITコンサルティング会社から復帰し、多くの仕事を成功させた貢献が認められ、経営企画課長に昇進した。

 岸井は現在、行内の働き方改革の実現に向けた教育研修カリキュラムを検討している。

 西日本の地方銀行であるA行は、地元の人口減により行員採用数が減少することが確実視されている。

 今より少ない行員数で現行業務をこなし、さらに商圏で収益を得るための「新しい業務」を企画することが必要になる。そこでA行は内勤人材の業務改革を実施することになった。

 内勤人材の業務を見直して単純業務を自動化またはアウトソースし、浮かせた時間で価値ある新しい業務を創造できるように働き方を変える。これがA行の働き方改革の骨子である。

 A行はこの改革を詳細検討と試験実施、本格展開の3フェーズで実施する計画で、現在は2のフェーズに取り組んでいる。このフェーズでは内勤の行員が企画型業務に取り組むための教育研修カリキュラムを検討している。

 検討を担当するのは人事部の前田課長とシステム企画室の岸井である。岸井は働き方改革に見識があるコンサルティング会社や教育研修会社数社に話を聞き、前田課長に説明した。


 「岸井補佐、新しい企画のアイデアを発想できる人材の育成カリキュラムはどういう状況か?どのような教育研修をするのか、効果をどう測るのか、検討状況を説明して欲しい」

 「前田課長、この分野に強いコンサルティング会社や教育研修会社を複数呼んで話を聞きました。多くの企業は社内公募論文や社内SNSによるアイデアブレスト、ビジネスアイデアコンテストなどを実施しているようです。コンテストは行員に一定のテーマを与えて、それを実現するアイデアや具体的なビジネス企画を応募してもらい、書類選考とプレゼンで内容を競う形です。コンサルティング会社によれば、企画ができる人材を育成するなら、まずアイデアを持つ人間を発掘することが必要で、コンテスト形式が人材のモチベーションを最も高められるとの話でした」

 「コンテストは悪くないが、当行の行員に馴染むか心配だな。コンテスト形式は、もともとアイデアがある人間が多い場合は良い方法だと思う。だが、地方銀行である当行にそういう人材が多いとは思えないが…」

 「確かにアイデアを持つ人材は少ないと思いますが、ゼロではありません。志をもって情報収集し、いろいろと考えている行員は必ずいます。そういう人たちを掘り起こしたいんです」

 「それは否定しないよ。でも、2回目はどうする?1回目でアイデアが出尽くしてしまったら、2回目以降に公募してもアイデアが出てこないのではないか?継続的に発想する人間を育てる努力も必要だろう」

 「話を聞いたコンサルティング会社によれば、座学やワークショップレベルの研修では、真に企画ができる人材は育たないとのことでした。私も同意見です。斬新な発想は、もともと資質のある人材からしか生まれません。なので、今回はコンテスト1本に絞ろうと考えています」

 「そもそも発想とは何か、アイデアはどうやって生まれるのか、岸井補佐は理解できているのか?それが理解できていなければ、教育研修カリキュラムを考えることはできない」

 「個人の資質が大きいと思います。アイデアがある人は、生まれつき発想力が強いのだと思います」

 「それは違う。既存のビジネス企画を組み合わせる、一部を組み替えるといったテクニックからでも、新たなアイデアを生み出すことは可能だ。コンテストでは資質のある人を引き上げることはできても、資質に乏しい人でも企画型の業務がこなせるよう育成することはできない」

 「課長の言うことも分かりますが、今は至急に成果を出す必要があります。才能を持っている人材を掘り起こし、日を当てる方が前に進みます。前田課長も、そう思いませんか?」

 「まったく思わない。働き方改革を通じて業務を企画型にシフトさせるなら、幅広い人材が企画型の業務をこなせるようにする仕組みがなければならない。君のやり方は個人の資質に頼りすぎ、誰でもできるような仕組み化がされていない。もっと考えて説明して欲しい」

 岸井は前田課長の言うことは分かったが、企画型人材を育成するうまい仕組みがあるとは思えなかった。そこで、企画型人材として実績のある西部課長に相談したいと思った。それが冒頭の件である。

図 「誰でもできるように仕組み化されていない」プレゼンの例
図 「誰でもできるように仕組み化されていない」プレゼンの例
個人の工夫と感性に頼っては成果は出にくい
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