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IT企業の営業部門をマネジメントするのは難しい。理由は、経歴もスキルも異なる人員による「混成チーム」だからだ。だがそれぞれの強みをうまく組み合わせれば、全体成果を上げられる。

 この連載では主にSE出身の営業担当者に向けて、筆者の経験とノウハウを基にチーム営業の進め方を説明します。今回は、複数の営業担当者で体制を構築する際の課題と、営業体制のパターンについてお話しします。

混成チームで全体成果をどう上げる

 IT企業の営業部門をマネジメントするのは難しい――。IT企業で新規事業を立ち上げ、営業部門をマネジメントしてきた筆者の実感です。理由は、IT企業の営業部門は「混成チーム」だからです。

 多くのIT企業は、最初から営業の要員として人を採用・配属するとは限りません。最初は技術職として採用・配属し、経験を積んだ後に営業へ異動させることがあります。営業スタッフを中途採用する、管理部門から異動させる、といったケースも珍しくありません。

 最近では、新規事業の立ち上げとともに新たな営業体制をつくるという話をよく聞きます。この場合、チームは「混成」の色がより濃くなります。

 混成チームのマネジメントが難しいのは、容易に想像がつくと思います。同じような経歴や資質を持つ営業担当者の集まりであれば、極端な話、できる担当者のやり方をまねれば成果はそれなりに上がるでしょう。

 しかし混成チームの場合はそうはいきません。できる担当者のまねをして成果が上がるとは限りませんし、そもそも同じやり方を取ろうとしてもできない場合が多いのが現実です。

 例えば混成チームは、メンバーの経験や資質がバラバラです。ルーチンワークが得意/苦手、対人折衝が得意/苦手、技術的な知識が豊富/少ないなど、強みは一人ひとり違います。営業マニュアルやトークの台本を与えて全体成果を上げようとしても、効果の出やすい人とそうでない人ができてしまいます。

 ですが混成チームはデメリットだけではありません。個々のメンバーの良い点をうまく組み合わせて、全体成果を上げることが望めます。チーム営業で効果を上げるためには、混成チームの特性を生かした営業体制をつくり上げる必要があるのです。さて、どうすればいいのでしょうか。

 それを説明するために「個人営業」と「組織営業」の違いを見ていくことにします。