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アジャイル型組織への変革は一朝一夕には終わらない。組織の体制だけでなく、運営方法も抜本的に変えるからだ。リコーやauカブコム証券、KDDIなど先行5社の取り組みから成功法を探る。

 柔軟性や俊敏性の高い「アジャイル型組織」に企業をつくり替える――。これは組織の体制に加えて運営方法もアジャイル型に変える荒療治になる。

 では、アジャイル型組織の体制づくりや運営は実際にはどのようなものか。それを進めるうえでどんな課題に直面し、どう解決したらよいのか。先行企業の事例からアジャイル組織変革のヒントを探る。SATORI、リコー、auカブコム証券、KDDI、日本生活協同組合連合会の例を順に見ていこう。

SATORI
全社がスクラムチーム 朝会連携で問題吸い上げ

 SATORIは大規模アジャイル開発フレームワーク「Scrum@Scale(スクラム・アット・スケール)」を採用し、全社をアジャイル型組織につくり替えた。ソフトウエア開発で活用していたアジャイル開発手法のスクラムを全社に適用した形だ。ソフトウエア開発部門だけでなく、企画・営業などの事業部門やバックオフィスもすべて5~7人のスクラムチーム群で構成した。

図 マーケティングオートメーションツールを開発するSATORIの組織図
図 マーケティングオートメーションツールを開発するSATORIの組織図
企業全体をスクラムチームで構成する(出所:SATORIへの取材を基に日経コンピュータ作成)
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 「(成長軌道に乗って)短期間で組織を3倍、4倍に大きくするには、共通言語のようなマネジメントの『型』が必要だった」――。SATORIの植山浩介社長はScrum@Scaleを採用した理由をこう説明する。SATORIは事業の成長に合わせて従業員数を拡大。2018年に約30人だった従業員数を、2022年11月には160人に増やしている。

 組織が大きくなると、マネジメントに再現性がなくなり、個人スキルに依存してしまう場面も増える。そこでSATORIはアジャイル手法で定められた「プラクティス」と呼ばれる各種の取り組みや成果物をマネジメントの型として導入した。

 例えば優先順位付きのタスクリストである「プロダクトバックログ」(以下バックログ)や、このバックログを基に次のスプリント(期間)で実施するタスクを決める「プランニング」、毎朝開く短時間のミーティングである「デイリースクラム」、スプリントを振り返る「レトロスペクティブ」などを各チームが実施し、マネジメント手法の統一を図っている。

下位チームから数珠つなぎの朝会

 SATORIはScrum@Scaleに沿った組織運営をしている。その1つが、下位チームから上位チームの順に連携させて開催していくデイリースクラムだ。SATORIは毎朝10時から10~15分程度をかけて、最も下位のスクラムチームが前営業日に取り組んだ業務とそれらの進捗、今日これから取り組む業務、課題などを共有する。

 続いて、各チームのプロダクトオーナー(PO)やスクラムマスターなどのリーダークラスを集めたメタスクラムチームで、同じくデイリースクラムを実施。さらにメタスクラムチームのリーダークラスを集めたメタメタスクラムチームで同様のデイリースクラムを開く。最終的には、経営層が参加するエグゼクティブメタスクラムチームが30分間のデイリースクラムを開催する。

 こうして朝会を数珠つなぎで連携して開くことにより、下位チームの課題・進捗を上位チーム、経営層へと共有していく。植山社長は「進捗の遅れなどをいち早く捉え、必要に応じてビジョンを変更し、迅速にバックログを変更する」と効果を話す。

全社で経営バックログを細分化

 デイリースクラムによる現場の課題・進捗の吸い上げは、いわばボトムアップ型の施策だ。一方、経営層が目指すゴールを全社に伝えるトップダウン型の施策も施している。それが全社バックログの共有である。

 SATORIは基本的に四半期ごとに、全社のバックログを作成する。バックログはスクラムチームが取り組む課題に優先順位を付けて可視化したもの。全社で取り組む課題や方向性を全社のバックログとして設定し、それを基に上位チームから下位チームへと取り組む業務をバックログとして細分化していく。

図 SATORIにおける各チームのバックログの関係
図 SATORIにおける各チームのバックログの関係
全社でバックログを共有
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バックログの例(抜粋)(画面出所:SATORI)
バックログの例(抜粋)(画面出所:SATORI)
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 例えば「新規顧客を1000社増やす」という全社バックログがあれば、事業チームは「1000社のリードを獲得する」といったバックログを設定する。こうしたバックログは基本的に、米国とオランダに本社を置くミロのオンラインホワイトボードツール「Miro」によって記録・管理し、全従業員が閲覧できるようにしている。植山社長は「全社員が経営方針を理解し、腹落ちして業務に取り組める」と説明する。

 全社バックログはビジネス環境の急変に対応しやすくする効果もある。SATORIは新型コロナウイルスの流行時に、1週間をかけて全社バックログをすべて書き換えたことがあるという。対面による営業活動はできなくなり、販促イベントはすべて中止。バックオフィスのチームは在宅勤務への対応が急務となった。こうした環境変化に対しても混乱することなく、「全社の方向性を柔軟に変更できた。同様のビジネス環境の変化があっても迅速に対応できる自信になった」(植山社長)。

 ただしスクラムチームによる全社の組織体制に課題がないわけではない。例えば「スクラムチームのバックログが全社バックログと連動していないケースがある」「スプリント設計がうまくいっていないスクラムチームがある」といったことが起こり得る。

 こうした課題を解決しスクラムチームの運営を円滑にするため、SATORIは外部のコンサルタントを含む5~6人のチームである「EAT(Executive Action Team)」を設けた。EATは全社を横断してスクラムチームが機能しているどうか、機能していなければどのように改善すべきか、などを伝える。