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1 生産遅延の経緯

 ある企業は「顧客隣接型」、すなわち顧客に近い地域に生産拠点を置いていた。その海外工場の1つをF工場と呼ぼう。ある時、F工場の立地する国で問題が発生した。流行性の風邪がまん延したのである。この影響を受け、F工場では従業員の多くが1週間程度の病欠を余儀なくされた。しかも、肝心な時に現場のキーパーソンも皆、病欠である。F工場は、残された作業者だけで生産を続けなければならない状況に陥った。

 急場をしのぐため、F工場は日本の本社工場に、応援の作業者を派遣してほしいと相談を持ち掛けた。しかし、それはかなわなかった。感染症がまん延している場合、その地域の流行レベルが一定以下になるまで出張を禁止するという、社内規定があったからだ。

 それまでF工場では、日常業務の一環として、各工程のキーパーソンが現場のデータを集計して加工し、本社工場に伝えていた。ところが、急きょ一般の作業者がその業務を代替することになったのである。さらに、感染を避けるため、両工場のやり取りは会社のイントラネットを使ったファイル共有やインターネットによるビデオ会議が増えていった。

 すると、本社工場の指示がF工場にうまく伝わらない場面が出始めた。本社工場が「あの資料を送ってくれ」と依頼しても、なかなか伝わらないのである()。

図 遠隔管理で生産が遅れた海外のF工場
図 遠隔管理で生産が遅れた海外のF工場
日本の本社工場からの指示が曖昧で、海外拠点のF工場では生産に遅れが生じた。(イラスト:ヤミクモ)
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 この時、海外拠点であるF工場の周辺では、現地の部品メーカーや材料メーカーが感染症拡大の影響によって一時閉鎖を余儀なくされるなど、サプライチェーンに混乱が生じていた。しかし、対策に急を要するにも関わらず、本社工場はF工場の状況をうまく把握しきれていなかったのである。その結果、F工場では生産に遅延が生じてしまった。