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【前回より続く】

 優れた構想も論理的な思考も,一人の技術者が身につけた知識だけに基づくよりも,長い時間をかけて組織内に蓄積された知識を活用した方が高いレベルからスタートできる。ただし,2007年問題に象徴されるように,ゆっくりと知識を人から人へと伝承している時間はない。リーマンショック以後,固定費削減を錦の御旗に人員削減に手を付けた企業では,現場からベテラン社員などが次から次へとその知識とともに去っている。しかも,そうした知識を単に電子データ化して共有する仕組みを構築するだけで解決するほど,知識活用は簡単なものではない。

 組織として知識をどう集積し,技術者一人ひとりにいかに伝え,開発プロセスの中にどう取り込んでいくか─。この「知識力」は,設計力を高めるための基礎となる。これによって,過去に経験した失敗を繰り返さないといった再発防止だけでなく,もっと広い範囲での不具合やトラブルの未然防止,さらには品質向上やコスト削減の事前検討なども可能になる。

業績回復の陰で混乱

 「市場環境の変化が,我々の予想を上回っていた。まさか海外で設計することになるとは思ってもいなかった」。こう語るのはダイキン工業滋賀製作所空調生産本部商品開発グループの門脇一彦氏。同社の空調機部門は約10年前,驚異的な業績回復を達成したが,その裏では開発部門の混乱が進行していた。急激な開発機種の拡大,開発サイクルの短期化,設計・生産拠点のグローバル化といった取り組みが,開発部門への負担として大きくのしかかっていたのだ。

 このような状況の中,同事業所は2003年以降,業務改革に取り組む(図1)。第1ステップでは,品質向上の実現を第一に,シックスシグマの考えを取り入れて開発プロセス全体の見直しと標準化を実施した。第2ステップでは,会議やデザインレビュー(DR)のルールを調整するなど,第1ステップで決めたプロセスを具体的に回す仕組みを整備した。

図1●ダイキン工業滋賀製作所における業務改革
2003年以降,まずは品質改善に向けた標準化やプロセス改革に取り組み,第2ステップではそのプロセスを確実に実行できる体制を整えることでコスト削減や期間短縮のレベルを向上。現在の第3ステップでは,課題の事前予測と未然防止を実現するための情報/知識の活用に取り組んでいる。
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