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濱口 ソーシャルイノベーションを実現するのは難しいと思います。それは前々回に説明した「イノベーションの5P(Purpose、Passion、Potential、Protocol、Possibility)」のうち、最初の「パーパス(目的)」が設定しにくいからです。

前野 目的が抽象的すぎるということですか。

濱口 そうですね。僕は基本的にソーシャルイノベーションの仕事はしないし、NPO(非営利組織)関連の仕事もしません。

前野 そうなんですか。

濱口 何か革新的なことに取り組もうとするとき、特に日本企業では三つの議論が出てくるんです。

 第1に「価値尺度(value measure)」。つまり「どうなったら成功か」で揉めていることが多い。例えば、5年間の売り上げが最大になったらいいのか、特定のマーケットシェアを獲得できるようになったらいいのか、従業員の雇用を確保することがゴールなのか。

(写真:稲垣 純也)
(写真:稲垣 純也)
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 第2に「意思決定(decision)」。「Aをやるのか、Bをやるのか」「AとBのコンビネーションでいくのか」と、誰も決断できずに揉めているケースがあります。例えば、「それって決まってるの?」「うーん。この間、社長がやるって言うてたで」というような会話を聞くこともよくある。会議の中で「俺はその赤色が嫌いやねん。新商品を俺の好きな赤色に変えろ」というような、そこではインパクトのないすごく戦術的意思決定ことを語る役員もいます。

 第3が「不確実性(uncertainty)」です。「それをやったら、本当に売れるの?」「海外に進出して、現地企業に工場を取られたらどうすんの?」というような「何が起るか分からないから、できない」という議論で揉めるケースです。

 この三つの議論で混乱してしまうことが、意思決定の難しさを生み出しています。イノベーションの本質は、過激な意思決定の中から生まれてくる不確実性にある。僕が仕事をやるときには必ずこの三つを考えながら、事業戦略を作ったり、コンサルティングをしたりするんです。

前野 三つの議論をまとめる際の難しさに差はありますか。

濱口 「意思決定」と「不確実性」が重要で、価値尺度は簡単なんです。売り上げや利益、シェアが目標とか言っているけれど、最終的な価値尺度はキャッシュフローですから。

前野 「僕らが考えている価値尺度は違う」という人もいるんじゃないですか。

濱口 「お金も儲けたいけど、従業員の雇用を守りたい」と言われる場合はあります。でも、それも簡単で、「景気が悪くなったときに、社員1人に5億円ずつ退職金を払えば、みんな喜んで辞めていきますよ」と話します。実際の金額はこんなに多くないかもしれないけれど、1人当たり5億円の退職金でみんな満足なんだから、最終的にはお金で計算できます。

 コンサルティングするときには、複雑な意思決定で揉めている状態をまとめる革新的な提案を作る必要があります。そして、不確実性ヘの不安を払拭するために対談の最初にお話しした「ベータ100」という調査をするわけです。

 この取り組みだけでも大変やのに、目的が複雑化しているとハンドリングがさらに難しくなります。ソーシャルイノベーションは非営利な活動が多いので、最初にあるべき価値尺度がぼけているんです。「社会にとって、いいことをしたい」と言っても、「いいこと」が何か分からないし、NPOに参加している一人ひとりが思っていることも違う。もっと言えば、「この人を幸福にしようとすると、別のところで問題が起こる」というトレードオフもあって、価値尺度がむちゃくちゃ複雑です。