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浜口 友一氏 NTTデータ

 企業経営にとってITは戦略を実現するための強力な武器である。しかし一方で、「IT投資は効果が分かりにくい」「IT投資は高くつく」という経営者の方々の声を耳にすることがある。今回は、私自身がIT投資を行う経営者の立場でかかわったNTTデータの基幹システム開発での経験を踏まえて、IT投資を成功させるポイントについてお話したい。

 数年前、私が副社長でCIOである時期に「情報化構想ワーキンググループ(WG)」を組織し、基幹システムを更改する検討に入った。会計・経営管理・購買系システムをメインに、人事管理や社員申請、プロジェクト支援などの業務を含み、それらの基盤となるインフラも刷新するという大規模なプロジェクトだ。

 ハードの更改や会計制度変更対応などの不可欠な開発項目に加えて、次期基幹システムのあるべき姿として、「経営に役立つ情報の可視化」と「意思決定の迅速化」をゴールとして掲げた。さらにSI事業者として技術面でも、新ソリューションやオープンソースの採用、大規模オフショア開発などのチャレンジに取り組むこととした。

CIOとして得た教訓開発へのブレークダウンで問題

 次期基幹システムの開発は、業務部門やユーザー部門、開発部門からメンバーを集め、複数のWGやタスクフォースなどの推進組織体制を整備してスタートした。しかし、いくつかの想定外の課題が発生し、システム開発の上流工程が順調に進まない時期があった。多くの業務やシステムが関連する「業務プロセス改革プロジェクト」なので、業務グループと開発グループ間や複数の業務間、組織間で、業務や制度の変革が必要だった。

 そこでは、「組織横断的な調整に時間がかかる」「業務側の意見が強く開発方針が徹底されない」などの問題が出た。例えば、電子稟議システムの統一では、意思決定を迅速化する承認プロセスの簡素化がポイントだったが、現状の業務や制度を変革することへの各現場の反対は強かった。当時CIOとして、業務プロセス改革のリーダーとしてもっと強い関与や、現場の意識付けを実施する必要性を感じた。

 次第に浮き彫りになってきた課題への対策として、まずCIO直轄組織「ITマネジメント室」を設置し、分散していた開発体制を集約、責任と権限を明確にした。また、CIOが主査として全社のIT投資に関する基本的方針を決めるITステアリングコミッティで、緊急の課題を再整理し、主要な仕様とゴールの全社的な合意形成を実施、開発体制の立て直しを行った。

 私自身の反省点を総括すると、当社の場合、戦略スコープは良かったのだが、システム開発へブレークダウンする過程で、業務プロセス改革へのトップの関与、現場への意識付け、大規模な投資に対する効果の事前検証などが、十分とは言えなかった。また、上流工程でのリソース不足により、後工程で手戻りが発生した。上流工程には十分なリソースを当てるのが基本だが、それが不可能な場合には、システム開発を一時中断するなどしても、戦略スコープの見直しを含めて再検討を行うべきだった。

上流工程ではトップの明確な意思と少数精鋭チームが重要

 私自身の経験を踏まえて、EA(エンタープライズアーキテクチャ)の概念を提唱したジョン・A・ザックマン氏の「ザックマン・フレームワーク」を紹介する。これは、企業の設計図にあたり、経営戦略の領域を記述する「戦略スコープ」「ビジネスモデル」IT領域を記述する「システムモデル」「テクノロジーモデル」「詳細仕様」からなり、それぞれの階層ごとに、何をどのように行うかという「5W1H」を明確化していくIT投資プロセスだ。これは大変手間のかかる作業だが、一度設計図ができてしまえば、それをメンテナンスしていくことで効率よく革新や改善につなげることができる。

 強調したいのは、戦略スコープとシステムモデルの整合をとること。ITに関するシステムモデルを検討する前に、経営戦略である戦略スコープを実現するためのビジネスモデルを定めるのである。「IT投資は効果が分かりにくい」というケースでは、そこが不十分なまま、システムモデルの検討に入っていることが多い。ビジネスモデルは、戦略スコープとシステムモデルをつなぎIT投資の効果を把握可能にするポイント。ビジネスモデルの構築に時間とコストをかけることが、後工程での手戻りを減らし、全体のコスト削減にもつながる。

図●ソフトをつくる/つくらない、を見極める
図●ソフトをつくる/つくらない、を見極める

 ビジネスモデルの構築で必要なのは、トップが明確な意思を示すことだ。また、事業部門や情報システム部門から十分なスキルを持ったメンバーを集めた「少数精鋭チーム」の組織化も重要である。このチームの中で、経営とITの両方の視点から、数カ月から半年程度、集中的にビジネスモデルを検討し構築する。ここがうまくいったシステム開発は成功が期待できる。少数精鋭チームをうまく活用することがひとつのポイントとなる。

ITは企業価値を向上させるための戦略的なツール

 「IT投資は高くつく」の克服は、「IT投資は効果の範囲内で実施する」という原則に立ち返ることだ。ビジネスモデルからシステムモデル検討の過程で、ビジネスモデルの中で見積もったIT投資の効果をシステム構築コストが上回る場合には、システムモデルの見直しを行うのである。場合によってはビジネスモデル自体を見直すこともある。常に投資と効果を天秤にかけながら検討していくことが大切だ。もちろん、システム導入後には、具体的に設定したKPI(重要業績評価指標)に基づいて、ビジネスの実際の状況を測定し検証することが必要。

 また、IT投資をより戦略的なものにしていくためには、あえて「ソフトウエアを作らない」判断も重要になる。まず、戦略スコープの内容を、自社の競争力との関係からコア部分と非コア部分に見極める。そして、非コア部分に関しては、パッケージソフトやアウトソーシングなどの汎用的ITを活用し、ソフトウエアを作らずにコスト削減につなげる。逆に、コア部分には重点的に投資をして、差異化ITとして自社の強みを作り込むのだ。

 ITは企業価値を向上させるための戦略的なツール。経営やITマネジメントの立場の方には、是非ITをうまく使いこなして欲しい。

 まとめると、IT投資を成功に導くには、最上流プロセスにおけるトップの意思とリーダーシップを示すことが最も重要である。そのためには、関連部門からスキルのあるメンバーを集めた少数精鋭チームを組織することが有効。また、ビジネスモデル構築の中で投資と効果のバランスを見極めること、システム開発の上流工程に十分なリソースを当てること、現場の意識づけなども大事なポイントだ。