PR

大和田氏写真 筆者紹介 大和田崇(おおわだ・たかし)

ストック・リサーチ代表取締役 国際大学GLOCOM 客員研究員/地方自治体IT調達協議会委員。1969年仙台市生まれ。93年東北大学工学部原子核工学科卒業。同年日経BP社に記者として入社。情報技術動向に関する記事を執筆。97年ベンチャーキャピタルの株式会社ジャフコ入社。投資調査部で内外のIT関連技術評価を担当。00年コンサルティング会社である株式会社ストック・リサーチ設立。中央官庁、地方自治体、金融機関の情報システムに関するコスト評価やEA導入などに従事。05年から現職を兼務。大野城市システム調達評価委員。主な著書は「大丈夫かあなたの会社のIT投資」(NTT出版)、ITビジネス「超」進化論(東洋経済)など。

 福岡県大野城市では、共通化技術標準の導入と客観性の高い評価基準の策定をふまえて、新しい体制でのシステムの調達を開始した。まず手始めに、共通基盤システムの開発と財務会計システムの刷新を上記の体制で行うことを決定し、調達の公告を行った。

 調達の方式はいわゆる「企画コンペ」である。調達を告知した後、参加を希望したベンダーに提案書を提出もらい内容を評価し得点を付与する。さらに金額をベンダーから提示してもらい価格点を算定し、総合点の高いベンダーに発注を行う。

 企画コンペに関する正式な制度は同市にまだ整備されていなかった。総合評価方式を採用すると制度上の扱いが入札になってしまうため、柔軟性を持った対応ができなくなってしまう。このため、制度的には随意契約の延長とし、実質的に総合評価方式による発注と同じ効果が得られるような内容とした。

 公告の結果、共通基盤システムについては2社、財務会計システムは2社の参加を得ることができた。共通基盤システムに応募したベンダー2社はいずれも地域で展開しているベンダーである。一方、財務会計システムに応募したベンダーは1社が地域ベンダー、もう1社が大手ベンダーであった。

 技術標準の採用については、事前に告知活動を丁寧に実施したことにより大きな混乱は生じなかった。また技術的な内容に関する役所側の対応についても、技術標準で提供されているドキュメントをベンダーに参照してもらうことで、ベンダー側も特に問題なく内容を把握することができた。また、不安の声もあった評価作業も順調に進み、最終的に、両システムともに地域に展開するベンダーに発注する運びとなった(第4回参照)。

 初の試みとなった提案書の総合評価についてスムーズに実施できた背景には、評価作業のリハーサルを事前に実施したことが大きい。

 前回解説したように、新しく策定した評価基準では、各評価項目ごとにA、B、Cで評価を行う。評価項目には、重要度に応じて重み付けが設定してあり、同じA評価でも項目ごとに点数が異なっている。すべての項目の点数を合計したものを評価結果とする。

 A、B、Cの判定はガイドラインに沿って行う。ガイドラインに記載されている項目をすべて満たせばA、一部を満たす場合にはBといった形で機械的に評価を実施する。

 上記の作業を複数の評価者が個別に実施し、最高点と最低点を除いた平均点を算出し、もっとも平均点が高かった提案が採用される。

 模擬的な提案書を用意してリハーサルを実施した結果、以下のようなことが分かった。

  1. 調達仕様書の項目に忠実に記載した提案書は高めの点数が付く傾向がある
  2. 職員の業務との関連性が高い項目ほど、評価結果のバラツキが少なくなる
  3. ガイドラインの要件をまったく満たさない提案内容の処置に苦慮する職員が多い

 調達仕様書の項目に忠実に記載できるということは、自社の考え方がよくまとまっていることの裏返しであり、基本的には評価できることである。

 しかし、提案書の「読みやすさ」に気を取られていると、「調達仕様書の記載項目には完全に準拠していないものの、内容的にはもっとも要件を満たしている提案書」を低く評価してしまうことにもなりかねない。

 この「1.調達仕様書の項目に忠実に記載した提案書は高めの点数が付く傾向がある」という問題は、各評価項目に関する情報が提案書のどこに記載されているのか、評価を行う担当者間で情報共有を行うことで解決することとした。事前に提案書をよく読み込み、評価項目と照らし合わせることで、評価項目に該当する情報がどこにあるのかを理解しておく。さらに他の評価者と情報を交換することで、モレ、ヌケがないようにしておくのである。

 「2.職員の業務との関連性が高い項目ほど、評価結果のバラツキが少なくなる」というのは、ある意味で当然のことである。当該項目についての予備知識が深く、かつ価値観が共有されているからである。反面、システムの技術面など、予備知識が深くない項目については、正しい評価ができないリスクが大きくなる。

 この点は、職員の予備知識が深くない項目ほど、ガイドラインの記載内容を詳しくすることで対応した。ガイドラインの記述をより分かりやすく、かつ具体例を加えることで、同じ価値観を共有できるよう心がけた。

 「3.ガイドラインの要件をまったく満たさない提案内容の処置に苦慮する職員が多い」という点は、興味深い傾向といえる。本来なら、まったく要件を満たさないのなら評価をしなければよいだけの話であるはずだ。しかし、これには以下のような事情があった。

 前回説明したように、評価基準では、ある評価項目の評価に関する提案書の記載内容が、ガイドラインの基準をひとつも満たしていない場合には、0点となってしまう。ところが、提案書の記載は非常に丁寧でベンダー側の「やる気」を感じるものであると、評価担当者はこの項目を0点にしてしまうことに大きな抵抗感を持つ。評価担当者もやはり「人間」であることから、評価にある程度の「情」が差し挟まれる。これを100%排除することは難しい。

 評価のリハーサルでは、このような提案書の項目について「本当に0点でよいのか」という質問が相次いだ。しかしながら、評価基準の趣旨を考えると、他がどんなに立派な提案書であっても同市が必須としている項目を満たさない提案書を採用してしまっては本末転倒になってしまう。このようなケースでは、基本的に例外を認めず、ドライに点数を付ける必要があることを繰り返し確認した。

 今回調達の対象となったシステムは、10月に予定通り完成となり、データ移管やテスト稼動が始まっている。

 同市では今回の共通基盤システムと財務システムの調達を手始めに、今後のシステムは基本的にすべて共通基盤をベースに構築する予定である。また調達のプロセスも今回と同様、評価基準を使った評価作業を実施していく。また、今回の調達で明らかになった点を整理し、調達仕様書や評価基準のブラッシュアップを行っているところである。

 これまで解説してきた同市の取り組みは、以下の点で注目に値する。

  • 共通化技術標準を全面導入することで安価に技術のオープン化、システム部品の共通化を図った点
  • 職員が自前で評価基準を策定し、調達プロセスの透明化を同時に実現した点

 技術標準の導入はシステム調達適正化の有効な解決策である。また評価基準の策定は、システムに対する職員のリテラシーを高める上で大きな効果をもたらす。慢性的なリソース不足に悩む市町村クラスの自治体にとって、大野城市のケースは大いに参考になるだろう。