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ビフォー・ アフター

 サプライチェーン・マネジメント(SCM)を実践し、在庫削減を目指す企業は多い。在庫管理や需要予測などは、情報システムが威力を発揮しやすい分野ではある。しかし、システム導入以上に、取引先との協調が鍵になる。取引先を粘り強く説得し、倉庫統廃合などの改革を促すことも必要だ。取引の力関係を前面に出して強引に改革を進めると失敗につながりやすい。
 東京ガスでは、「オール電化」を掲げる電力会社との競争が激化。コスト面で対抗するために、2003年からガス管など工事材料の物流改革に取り組む。仕入れ先である資材メーカーには需要予測情報を提供。販売先である協力企業や施工会社にも利便性の高い受発注システムを生かし、倉庫の共用化を促している。東京ガス自身は在庫の2割減や、年間約10億円のコスト削減を実現。同時に取引先でも、在庫削減など経営体質強化が進んでいる。


東京ガスの取引先である協和日成の砧資材センター(東京・世田谷)。3社が共同利用。ガス管や継ぎ手などを扱う
東京ガスの取引先である協和日成の砧資材センター(東京・世田谷)。3社が共同利用。ガス管や継ぎ手などを扱う

 規制産業に身を置いてきた東京ガスも、今や競争の真っ只中にある。住宅でガスではなく電力だけを使う「オール電化」の台頭が主な要因。パロマ製ガス湯沸かし器による死亡事故など、逆風も強い。

 関東地域における新築住宅の「オール電化率」は1割超に達する。電力会社の営業攻勢が強い他地域はさらに電化率が高い。「危機感のなかで、これまで気づいていなかった物流面の効率化に目を向けた」(柳沢伸行・資材部物流改革プロジェクトグループ副部長)

 東京ガスは、ガス管やガスメーターなどで年間250億円程度の資材を調達している。2003年に始まった物流改革プロジェクトでは、こうした資材の「物流費削減」「購入価格低減」「顧客志向」という3つの目標を掲げた。

 従来は、倉庫管理システムと受発注システムが分断され、納期が不明確で欠品も目立っていた。こうした遅れた状況から、一気に理想形を目指した。そのために、取引先である上流の資材メーカーや、下流の協力企業や施工会社を巻き込んだ。日本オラクルのERP(統合基幹業務)パッケージを導入。需要動向や受発注などの情報を整備し、これを生かして物流網を最適化した。

 一連の改革で、情報システムの刷新に十数億円を投資。資材購入価格の数%減、工材の在庫金額の20%減、物流費の15%減を実現した。既に年間約10億円のコスト削減効果が出ており、今後の改革の進展によってさらなる効果拡大を見込む。

 プロジェクトに参画したベリングポイント(東京・千代田)の木村弘美ディレクターは、「同様の物流改革はよくあるが、力の強い一企業がメリットを独り占めしようとして失敗するケースが多い」と話す。東京ガスの特徴は、取引先もメリットを享受できる「Win-Win」の仕組み作りに腐心したことだ。

情報で仕入れ先の効率化促す

 具体的には、まず2003年からガス管やメーターなどの資材メーカー約60社と、東京ガスとの間の上流物流の改革(1次改革)に着手。2004年10月に新しい在庫・需給管理システム「HAYATE(はやて)」を稼働させた。約2000品目ある資材の在庫管理を月次から日次化。欠品を予測して警告を出したり自動発注する機能も持つ。

「HAYATE」システムの需要予測画面
「HAYATE」システムの需要予測画面

 日立製作所の需要予測ソフト「SCPLAN」を採用。過去36カ月の出荷実績や、販促キャンペーンの予定などから、3カ月先の需要を計算する。品目ごとに、「移動平均」「季節変動」など8つのモデルのいずれかを適用して、予測値を出す。

 この予測値は「発注予定情報」として、資材メーカーに開示する。資材の需要は秋から冬に集中する。メーカーは東京ガスから提供される需要予測情報を基に計画生産が可能になり、年間を通じて稼働率を平準化しやすくなった。

 「地震などの突発事象がない限り、予測はかなり当たる」(柳沢副部長)。東京ガスはメーカーと交渉し、情報提供の見返りとして数%の値引きを引き出した。そのうえで、東京ガス側の在庫を20%削減しながら、欠品率(全品目数に占める欠品発生品目の比率を日次で集計して平均)は0.8%という低水準に抑えている。

●東京ガスは「物流改革プロジェクト」で上流から下流まで一気通貫の物流網を確立
●東京ガスは「物流改革プロジェクト」で上流から下流まで一気通貫の物流網を確立
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後編へ続く