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本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なりますが、この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。

システム開発プロジェクトを成功させたい企業はまず,「プロジェクトの進め方」の革新を狙った,新たなプロジェクトを立ち上げるべきである。ここで,過去の問題を分析し,分析結果に基づいて,人・組織とプロジェクトを進めるプロセスをそれぞれ改革していく。マネジメントの仕組みの改革に取り組まずに,開発方法論やプロジェクト管理ツールだけを取り入れてみても何も変わらない。

林 衛(はやし まもる)
アイ・ティ・イノベーション 代表取締役

 「システム開発プロジェクトで失敗したくない人は手を上げて下さい」。当たり前だが,この質問には全員が手を上げるはずである。ユーザー企業であろうと,システム・インテグレータであろうと,だれもがプロジェクトを成功させたいと思っている。

 ところが,プロジェクトを成功させるために,どういう手を打てばよいかと考え始めると,議論が百出する。ある人は,「CASEツールを入れよう」と主張し,別の人は,「やはりデータ中心アプローチだ」という。経営者やシステム部長は,「もっと管理を強化すべき」と言い出し,現場の若手社員は,「組織が縦割りで硬直的な管理をしているからいつも失敗する」と反論する。結局,ほとんど効果的な手を打てないまま,相変わらずの徹夜プロジェクトが繰り返されることになる。

 この状況を打破するために,筆者は本連載を通じて一つの提案をしたい。それは,「プロジェクトの進め方」を革新するプロジェクトをきちんと実施することである。

 これは別段,ややこしい話ではない。リエンジニアリングを進める場合,システムを再構築する場合,ともに問題意識を持つ人材を集めて,プロジェクト・チームを結成する。プロジェクトの推進方法を革新するという,だれもが賛成する重大案件に対しても,プロジェクト・チームを作って対処すべきであろう。

 このプロジェクトのやり方は,通常のプロジェクトと基本的に変わらない(図1)。問題点をまとめ,改革案を立て,その案を実現するための計画を作る。そして実際の改革を進め,実行状況をチェックしていく。必要があれば,前回紹介した,過去に実施したプロジェクトの実態調査を行う。

図1●「プロジェクトの進め方」を革新するプロジェクトの手順
図1●「プロジェクトの進め方」を革新するプロジェクトの手順

複数の改革案を組み合わせる

 実際にプロジェクトを革新するには,さまざまな具体策が考えられる(図2)。具体策は,プロジェクトを進めるときのプロセスに関するものと,人や組織に関するものに大別できる。さらに情報システムを使ってプロジェクトの進め方を支援する方法も含む。

図2●プロジェクトの進め方を革新するための具体策
図2●プロジェクトの進め方を革新するための具体策

 前回述べたように,システム開発プロジェクトで発生する問題の大半は,マネジメント,つまりプロセスや人にかかわる問題である。プロジェクトの進め方を革新するには,プロセス改革,人や組織の改革を避けて通れない。

 ここで注意すべきは,図2で示した具体策の中から,自社で実行できそうなものをいくつか選んで,改革の実行計画を作ることである。具体策の選択にあたっては,過去のプロジェクトでどのあたりに問題があったかが大きく関係してくる。したがって,実行計画は企業によって千差万別になる。

 筆者の経験では,大体五つくらいの具体策を組み合わせるのが妥当と思われる。一つか二つでは対処療法になり,ほとんど効果が出ない。といって一度にあまりにもたくさんの改革を進めようとすると,現場が消化不良を起こして反発する。

 それぞれの具体策について,ちょっと頑張れば達成できそうな,しかも具体的な数値目標を作ることもポイントである。要員のやりくりに苦しんでいるシステム部門にいきなり,「生産性を2倍に」といっても,それだけで白けてしまう。また,「上流工程を強化しましょう」と決めても,これだけでは現場は動きようがない。あるべき上流工程とは,どのくらいの時間をとって,何と何を決めることだ,と定義し,その実行状況を確認できるようにしておく必要がある。

 前回述べたように,実際にプロジェクトを革新するには,さまざまな具体策が考えられる。今回はプロジェクト革新のための具体策について簡単に触れていこう。

 プロセス改革では,プロジェクト管理標準の作成を避けては通れない。しかし,立派なバインダにまとめた電話帳のような管理標準を作っても,自己満足に終わり,だれも利用しない。“電話帳”をお持ちの企業は,その中身を検証し,むだなものを捨て去る,「プロジェクト管理標準のシェイプアップ」に取り組んではいかがだろうか。

 管理標準を現場で使うためには,プロジェクトに参加しているメンバーに対し,管理標準を細かいガイドラインの形にして渡す必要がある。目安は「プロジェクト・メンバーの手が動く程度」。メンバーがガイドラインを素早く読んで,具体的な行動ができる程度という意味である。紙なら最大数枚,理想はA3で1枚だろう。進ちょくに応じて,タイムリに必要なガイドラインを伝えることができて初めて,管理標準が機能することになる。

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