PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を生かす
目次
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最終回 PMOという介在価値と人間力
PMOとは事務局でもなく管理屋でもない。米国においてもまだPMO＝管理屋というイメージが強く、本来の価値を発揮しきれていない。PMOとはマネジメントを改善していく存在である以上、理屈通りに事が運ばないことに対しても、果敢に挑戦していかなくてはならない。そのためには、人間に対する深い理解と、PMO自…
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第99回 PMOの未来像
今回は少し趣向を変えて、今後、PMOが向かうであろう未来像について考えてみます。プロジェクトマネジメントの在り方を問い直す良い機会になるのではないか。
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第98回 プロジェクトマネジメントとプログラムマネジメント
筆者は、全社のプロジェクトを横串で見る組織（いわゆる全社PMOやプログラムマネジメント）をどう効率よく回していくのかという悩みをよく聞く。今までのコラムでは個別プロジェクトにおけるPMOについて述べてきたが、今回はプログラムマネジメントをうまく回すコツについて考えてみたい。
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第97回 グローバルプロジェクトでの文化や価値観の違いの“楽しみ方”
グローバルプロジェクトでは、海外メンバーの価値観との違いによりストレスをためてしまうことがしばしばあり、ほうっておくと多様で深刻なリスクに直面することがある。プロジェクトの初期フェーズで、グローバルPMOがステークホルダー管理プロセスを通じた「巻き込み」と定期的なコミュニケーションの場を用意し、海…
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第96回 グローバルPMOは「森を見て木も見る」官房長官になろう
多拠点、多言語、多国籍のグローバルプロジェクトでは、国内プロジェクト以上にコミュニケーションに時間がかかり、早め早めの意思決定が求められる。日本では聞き慣れぬ横文字も頻繁に登場する。「あうんの呼吸」に慣れたプロジェクトマネジャーがトップダウンで指示を出すと、情報の少ない海外拠点にいるステークホルダ…
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第95回 そのプロジェクトに「意志」はあるか
プロジェクトマネジメントがうまくいっている現場というのは、必ずそこに「統一された強い“意志”」がある。その“意志”がプロジェクトメンバー全員に伝わっているプロジェクトでは、問題が発生してもうまく処理できる。長年、その“意志”とは何かについて考えてきた。今回はそれについて述べていきたい。反対意見もあ…
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第94回 「標準化」の「標準化」
『第76回 標準化が定着しない理由』にて、プロジェクトにおける標準化のメリットやデメリットについて考えた。しかし、「標準化」と簡単に言うものの、「標準化」自体をどのような観点で「標準化」していくかについては、それほど深く気にしていないのではないか。今回は、プロジェクトマネジメントの「標準化」につい…
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第93回 PMOの存在価値の数値化
PMOの永遠的な命題として、「PMOの存在価値を数値化できるのか」という命題がある。よくお客様から問われる質問でもある。今回は、PMOの存在価値としての数値化の取組みについて考えてみたいと思います。
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第92回 プロジェクトでの正しい“騒ぎ方”
『必要なら、プロマネに逆らっても「助けて！」と叫べ』のコラムにて、PMOはプロジェクトマネジャーの状況を見て、必要であれば上位組織に危険をエスカレーションする必要があると書いた。しかし、現実問題として上位組織の方々は、エスカレーションしたとしても、そうやすやすとは動いてくれない。今回は、どうしたら…
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第91回 プロジェクト管理ツールをもっと使い倒す（後編）
前回はプロジェクト管理ツールをうまく利用するための勘所として、5つのポイントのうち、2つを見てきた。今回は残りの3つのポイントを見ていこう。
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第90回 プロジェクト管理ツールをもっと使い倒す（前編）
現在のプロジェクトマネジメントにおいては、ある程度規模が大きくなるとプロジェクト管理ツールは必要不可欠なものになる。しかし、プロジェクト管理ツールを「入れただけ」のプロジェクトが少なくない。今回は、プロジェクト管理ツールを使い倒すために考慮したいポイントについて考えてみる。
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第89回 PMOとして品質にどう向き合うか？（後編）
前回は、品質管理の勘所として次の4点を挙げ、最初のポンインについて考察しました。（1）品質指標の妥当性と目標値の意味づけ、（2）設計品質と開発品質、（3）プロセス品質とプロダクト品質、（4）非機能要件に関する品質の確保――。今回は残りの（2）～（4）のポイントを見ていくことにしましょう。
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第88回 PMOとして品質にどう向き合うか？（前編）
PMOとしてプロジェクトマネジメントを実施していく場合、PMOとして期待される効果に「品質マネジメント」があります。筆者はPMOとして数多くのプロジェクトに関わってきましたが、PMBOKに書いてあるような標準偏差を用いた管理など、やったことがありません。それでは、PMOとしてどのように品質に関わっ…
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第87回 うまい“関所”の使い方
ある程度大きなプロジェクトの場合、プロジェクトの中間の状況を判断する“関所”のようなイベントを置く会社が多いのではないか。しかし、この関所が「危ない所に手を打って何とか前進できるようにする場」というよりは、「何か粗探しをしてプロジェクトを止めようとしている場」ではないかと感じられることも少なくない…
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第86回 続・繰り返される「引き継ぎミス」
以前、『繰り返される「引き継ぎミス」』にて、引き継ぎの難しさと勘所について書いた。今回は、実際に筆者が失敗した、もう一つの引き継ぎミスについて述べたい。皆さんの引き継ぎに少しでも役に立てればと思う。
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第85回 見える化の目的は「評価」ではない
様々な情報を見える化・数値化すると、予定と実績の対比が可能になり、客観的な状況の把握が容易になる。だが、進捗の予実を見て予定を下回っていたときに、頭ごなしに「ダメじゃないか！」と怒っていないだろうか。それでは、見える化の本来の目的を達成するのは難しい。
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第84回 「数字」の持つ説得力に惑わされるな
プロジェクトの見える化については本コラムでもたびたび取り上げてきた。見える化により、進捗、課題の状況、リスクの影響度など、プロジェクトの様々な側面を客観的に把握することが可能になる。しかし、これらの数字を鵜呑みにしていないだろうか。数字を見せられると、人は思わず納得してしまうことがある。
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第83回 ルールをかみ砕いて浸透させることの大切さ
計画書が充実したプロジェクトは、管理が行き届いているような印象を与える。だが、その計画書をプロジェクトメンバーがどこまで読み込み、理解しているだろうか。計画書に記載されたルールをかみ砕いてメンバーに浸透させ、計画書に命を吹き込むことでプロジェクトを円滑に推進していく必要がある。
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第82回 「本当に必要な管理」を見極める
プロジェクト管理における計画書を作成し、それに則ってプロジェクトを進める――。これがPMOの一つの役割である。しかし、プロジェクトの規模を考えずに同じことをやって、本当にうまくいくだろうか。人数に対して管理工数が重くなれば、スピードが求められる小規模プロジェクトは潰れてしまう。小規模プロジェクトで…
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第81回 小規模プロジェクトだってPMOは生かせる
小規模なプロジェクトの予算を見積もるとき、PMOを参画させるためにコストを割いているだろうか。規模が小さいほど削られがちな“管理工数”だが、小規模プロジェクトに合ったPMOの生かし方がある。PMOを必要とするのは規模の大きなプロジェクトという先入観を持たずに、プロジェクトの本当の成功のためにPMO…
