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写真●梅田 泰弘氏 ライトオン 取締役経営企画部長
写真●梅田 泰弘氏 ライトオン 取締役経営企画部長
(写真:柳生 貴也)

 「自分たちが持てる力を総動員しなければ、ユーザー企業のシステム化を成功に導くことはできない」。ITベンダーにはこれぐらいの気迫を前面に出してもらいたいものだ。

 システム構築プロジェクトでは、さまざまな段階で経営層や利用部門の意見を集約し、それぞれの利害を調整しなければならない。泥臭い作業を最後までやり遂げるには、当社のシステム部員はもちろんのこと、ITベンダーの担当者一人ひとりに、プロジェクトに対する責任感や熱意が求められる。

 こうした点で問題がないのかどうか。パートナー関係を結んでいるITベンダーの営業担当者やSEについては、厳しくチェックしているつもりだ。

 特に私が注意深く観察しているのは、利用部門との対話である。利用部門の担当者に向かって、「できません」などと言いにくいことでも、きっちりと意見しているかどうかを観察している。「分かりました」「その通りに従います」と言ってばかりの担当者に、やる気があるとは思えない。

 数年前、カジュアル衣料品店「Right-On」の物流システムとマーチャンダイジング(MD)システムの再構築プロジェクトを進めていたときにも、このことを実感した。

 これらのプロジェクトをある大手ITベンダーに依頼した。この時、物流システムの開発担当メンバーが優秀だったことを覚えている。

 メンバーは当社の利用部門の担当者にしつこく質問し、短期間で業務知識を吸収していた。こちらの開くミーティングだけではなく、頻繁に店舗や物流拠点に足を運び、現場の担当者に、物流システムに対する不満などを調査していた。

 もちろん「御用聞き」ではなかった。利用部門の意見に耳を傾けつつ、不要と判断したら、「その機能を実装しても業務効率は高まりません。お金も時間も無駄になるだけなので、今回は作らないほうが得策です」といった具合に説得していた。

 こうした姿を見ていて、「社員と同じくらい、プロジェクトの成功に燃えている」と感じたものだ。物流システムが動いた後は、「毎日の品出し作業が楽になり、接客や販売に集中できる」と店舗の社員に好評である。

 逆のケースもある。MDシステムの稼働から1年経ったころの話だ。当社のバイヤー(仕入れ担当者)から、「商品の販売計画を見直すタイミングを1カ月に短縮したい」との要望が出た。それまでは見直すのは年4回だったため、システム変更が必要になった。

 この案件では、バイヤーの強い主張が通り、システム変更作業を進めた。結局システムを変更した後、店舗間の商品移動や売価の変更など、日常業務の負担が増えたことなどから、元の状態に戻すことになってしまった。

 もちろんバイヤーの主張を通してしまった責任は、我々にある。ただ、MDシステムの開発を任せたITベンダーの担当者には、システム化を成功させるための方策をいくつか提示してほしかった。

 バイヤーの要望を聞いた際、「システム変更は可能ですが、店舗の作業負担も大きくなりますし、システム変更後の定着作業も簡単ではありません」など、何かしらアドバイスできたはずだ。

 これはわがままな注文かもしれない。だが相手がたとえ顧客であろうと、必要とあれば苦言を呈する。こうした姿勢もITベンダーには必要だろう。(談)