PR
アンケートの回答受け付けは終了しました

 ITpro読者の皆さんの貴重な体験やノウハウを「生きたケースメソッド」として共有する「みんなが独りぼっちにならないプロジェクト」の第8弾です。今回は人事評価についての悩みを取りあげます。

 年に1回(または2回)の人事評価は、マネジャにとって頭の痛い仕事です。「部下全員に“甲(優)”を付けたい」と思っていても、どこかで線引きをしなければなりません。評価次第では、チーム全体のパフォーマンスやモチベーションが低下する怖れもあります。自身の評価も気になるところです。マネジャとして奮闘していても、経営陣や上司が認めてくれるかどうかわかりません。ITマネジャ/リーダー皆さんは、人事評価にかかわる問題をどう解決しましたか?皆さんの体験やご意見をお寄せください。マネジャ/リーダーに対して、「自分だったらこう解決する」といった提案もお待ちしています。

悩み16:人事評価で部下を納得させられない

 約20人いる部下の人事評価で悩んでいます。当社は3年前から成果主義を採用することになったのですが、人事評価に納得しない部下が多いのです。最近は部署内の一体感も薄れてきています。名目上は「絶対評価」なのですが、実際には「相対評価」であることが原因です。

 私の部署はシステムの運用を担当しています。メンバーごとに担当分野を決めており、しかも、作業プロセスを厳密に決めているため、部員ごとの成果に差はほとんどありません。優秀なメンバーが多く、運用プロセスの改善策なども積極的に提案してくれます。しかし人事評価では、一定の割合で優秀な部下とそうでない部下に分けなければなりません。

 評価結果をフィードバックでも、明確な指針を示せません。「ここをがんばってみよう」などと目標を示すものの、それを達成したら「評価が必ず上がる」とも約束できないのです。結局、部下は評価に対して不信感を増すばかり。上司への信頼も薄らいでいきます。今年も評価時期が迫ってきて、頭を抱えています。

(メーカー、システム部長)

※本ページ下のテキスト入力フォームから、皆さんの体験談やご意見をお寄せください


悩み17:経営陣や上司が自分に何を期待しているのかわからない

 開発チームのマネジャになって2年目に入りました。ようやくチーム力も発揮できるようになり開発効率や品質が向上し始めましたが、ここに来て私自身が壁にぶつかりました。経営陣や上司(本部長)が私に何を求めているのか、わからないのです。ある程度は成果を出したと思っているのですが、今年の人事評価は辛辣なものでした。

 経営陣や上司は、人件費や外注費の削減、利益率の向上といった決まり文句を言うだけ。具体的なビジョンや施策の策定は、現場のマネジャに任せきりです。私がマネジャを命じられたときは、システム開発の品質や開発効率の向上、部員の育成などを掲げていたのですが、今では「コストカッター」としての役割しか期待されていないように感じます。

 経営状況によってマネジャに求められる役割・ミッションは変わることは理解しています。それに沿って役割・ミッションを遂行することが、マネジャとしての評価につながることもわかっています。しかし、経営陣や上司が私に何を期待しているのかわからないのです。マネジャの皆さんは、みな同じような状況なのでしょうか?

(システムインテグレータ、開発課長)


※悩み16、17に対する皆さんの体験談やご意見を、下記のテキスト入力フォームからお寄せください。両方ではなく片方だけでも結構です。


悩み16:人事評価で部下を納得させられない

悩み17:経営陣や上司が自分に何を期待しているのかわからない