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 ITpro読者の皆さんの貴重な体験やノウハウを「生きたケースメソッド」として共有する「みんなが独りぼっちにならないプロジェクト」の第4弾です。今回は部下を短期間で「できる人材」に育てるにはどうすべきか、顧客やユーザー部門の言いなりになってしまっている、といった悩みを取り上げます。

 部下の育成もITマネジャ/リーダーの仕事ですが、システム部門やITベンダーに期待されている役割や仕事の質・内容が大きく変わっています。マネジャ/リーダーの経験則だけでは通用しないことが増えてきました。「経験の浅い部下が集まった」「部下の意識を受け身型から提案型に変えたい」という悩みを解決するために、ITマネジャ/リーダー皆さんの成功体験やご意見をお寄せください。部下の方はマネジャ/リーダーに対して、「自分だったらこう育成する」といった提案もお待ちしています。

悩み7:事業再編で経験の浅い部下が集まった。短期間で育成したい

 事業再編でソリューションごとに分かれていたシステム企画・開発部門を一つに集約した。様々な技術・ソリューションを複合したサービスを企画・開発し、顧客企業に提案することが狙いだ。私のチームではより上流の工程、つまりシステム化のコンサルティングや要求定義の支援、概要設計などを担当することになった。

 しかし、フタを空けてみたら今まで頼りにしていた部下が別のチームに奪われてしまった。その代わりに、システム企画・開発経験の浅いメンバーが集まった。メンバーは真面目でやる気はあるし、プログラミング経験も十分にある。だが、あまりにも上流工程にかかわった経験がなさ過ぎる。

 要件定義や概要設計といった基本をイチから学ばせたいと思ってはいるものの、教育・研修だけに時間を割くことはできない。各自の自主性ばかりに任せるのもマネジャとしては一種の責任放棄。効率よくシステム企画・開発の「いろは」を学ばせるには、どうすればよいだろうか。

(ソフト開発ベンダー、部長)

※本ページ下のテキスト入力フォームから、皆さんの体験談やご意見をお寄せください


悩み8:顧客やユーザー部門の言いなりになる部下。受け身から提案型に意識改革したい

 システム部員の意識改革について相談にのってほしい。約50人いるシステム部員が“受け身”の姿勢になっており、ユーザー部門(顧客)の言いなりになってしまっているのだ。メンバーは皆、大規模なプロジェクトを経験しているし、業務・技術に対する知識もある。業務やシステム上の問題が明確になれば、それを解決する能力もある。

 ところが、ユーザー部門(顧客)の要望に対して反対意見を述べたり、代替案を示すことが苦手だ。システム部門が存在価値を示すには、コンサルティング能力を発揮する部門に変わらなければならない。だが、そうなっていない。部下には「提案型に変わろう」と何度も言っているのだが変わらない。受け身型から提案型に部下の意識や行動を変えるには、どうすればよいのだろうか。

(中堅メーカーシステム部長)

※悩み7・8に対する皆さんの体験談やご意見を、下記の入力フォームからお寄せください。両方ではなく片方だけでも結構です。


悩み7:事業再編で経験の浅い部下が集まった。短期間で育てるには?

悩み8:何でも“受け身”の部下を提案型に変えるには?


今後も引き続き「みんなが独りぼっちにならないプロジェクト」では皆さんの体験談やアドバイスをお待ちしています(プロジェクトの目次ページ)。