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 ITpro読者の皆さんの貴重な体験やノウハウを「生きたケースメソッド」として共有する「みんなが独りぼっちにならないプロジェクト」の第7弾です。今回はチーム運営に関する悩みを取りあげます。

 国内企業で年功序列の人事制度が相次いで崩壊したのは約10年前。しかし、長らく年功序列の風土だった古い企業では、今でも年上部下との接し方に悩んでいるマネジャは少なく無いようです。部下の適性に合わせて仕事をアサインできないため、チーム運営が上手くいかないという話も聞きます。

 「元上司が部下になった」「部下の適性に合わせて仕事をアサインできない」といった状況に遭遇したとき、みなさんはどう解決しますか?ITマネジャ/リーダー皆さんの成功体験やご意見をお寄せください。部下の方はマネジャ/リーダーに対して、「自分だったらこう解決する」といった提案もお待ちしています。

悩み14:元上司が部下になった。接し方に悩んでいる

 私が20代の頃に面倒を見てくれた元上司が、私の部署に部下として異動してきた。元上司との接し方や指導方法に悩んでいる。プロジェクトマネジメントの方法など、元上司がいろいろと助言してくれるのだが、最近はお節介に感じている。仕事の進め方や結果に対して元上司に注意すると、「偉くなったな」などとイヤミを言われることもある。他のチームメンバーに対しても、同じような態度をとっているようだ。

 当社は5年ほど前まで年功重視の人事制度だったため、社歴が長い人ほど成果重視の人事制度に馴染んでいない。頭では分かっていても、心では理解できていないと言った方が正しい。仕方がないとは思いつつも、どこかで線引きをしないと、部門をマネジメントできない。年上部下への指導方法を教えてほしい。

(メーカー、システム運用部長)

※本ページ下のテキスト入力フォームから、皆さんの体験談やご意見をお寄せください


悩み15:チームが空回り。メンバーの適性に合わせて仕事・役割を決めたい

 現在、約50人のプロジェクトチームを束ねている。プロジェクトがスタートしてから半年が過ぎたが、未だにメンバーのチームワークを発揮できずにいる。モチベーションを高めようと重要な仕事を任せたところ逆にプレッシャーで潰れてしまったり、自発性を重視したところ特定のメンバーばかりに仕事が集中してしまったりしている。

 パフォーマンスを発揮できるように、メンバーの適性に合わせて仕事や役割をアサインしているつもりだが、そこに問題があるようだ。メンバーの適性を見抜く良い方法があれば教えてほしい。

(システムインテグレータ、プロジェクトマネジャ)


※悩み14、15に対する皆さんの体験談やご意見を、下記のテキスト入力フォームからお寄せください。両方ではなく片方だけでも結構です。


悩み14:元上司が部下になった。接し方に悩んでいる

悩み15:チームが空回り。メンバーの適性に合わせて仕事・役割を決めたい