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 米国企業のCIO(最高情報責任者)はシステム開発の際、利用部門の要求のほとんどを拒否する。営業部門や生産部門のトップが怒鳴り込んできても、口泡を飛ばして論争し追い払ってしまう。そうした利用部門の過剰な要求にまともに付き合っていると、自分のキャリアの破滅につながりかねない問題が生じることを分かっているからだ。

 以前、大手IT企業の幹部の人から聞いた話だ。それによると、米国企業のCIOは、とにかく利用部門からの要求を刈り込んで、要件を小さくしようとするとのことだ。そしてプロジェクトをできるだけ短期化する。失敗のリスクをできるだけミニマイズすることで、プロジェクトは見事成功。その実績を元手に更なるキャリアアップを目指して転職するというわけだ。

 もちろん米国のことだから、全くリスクを取らないわけではない。むしろリスクを取って、難しい案件に果敢にチャレンジしたほうが高い評価を得る。ただし、要件が肥大化して失敗する恐れがあるという、しょうもないリスクは取りたくない。取るべきリスクとは、先端技術をいち早く採用する、あるいはビジネスモデルの変革に資するといった、自らの市場価値が高まるようなことだけである。

 そういうわけだから、米国企業のシステム開発プロジェクトは、イノベーティブなシステムが多い割には失敗が少ない。まさに以前「システム内製こそ正義のたわ言」で書いたのと同様、人材が流動化しキャリアアップのための転職が当たり前な米国ならではの話である。

 翻って日本企業の場合はどうか。当然、米国企業と対極をなす。日本企業のCIOの多くは終身雇用、年功序列という日本型人事の枠組みの中で“出世”してきた人だ。エグゼクティブオフィサーとしての権限も、米国企業のCIOに比べるとはるかに小さい。それゆえに、日本企業のCIOは他の役員や利用部門と仲良くしなければ、仕事ができない。和をもって貴しとなす、だ。

 もちろん、それ自体は悪いことではないが、システム開発プロジェクトでは利用部門の強い要求を断りきれないケースも出てくる。CIOが強い意志とディベート能力、そして日本的な根回し能力を持つ人であればよいが、そうでないと悲惨なことになる。システム部門の部下や外注先のITベンダーに「うまくやってよ」と言うだけ。結果として要件は水膨れし、プロジェクトは失敗へと転がり落ちる。

 いっそのこと日本企業も、CIOを外部から招いてはどうか。技術者の雇用流動化ならセンシティブな問題をはらむとはいえ、CIOまで“終身雇用”である必要はない。本来、役員とはそういうものだ。実際、開発プロジェクトの失敗やシステム障害に見舞われた官公庁や公益企業には、そうした事例もある。

 ただし経営トップがCIOに強い権限を与え、強力な後ろ盾にならない限り、社内で孤立無援になり何もできない。逆に、CIOが保身のために、利用部門に対する“究極の御用聞き”になってしまうかもしれない。結局のところ、CIOという人材を流動化させても、米国企業のようなガバナンスを効かせなければ、意味が無いということだ。