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 グローバルプロジェクトでは言語・文化などの障壁を超えて協業するという面で、国内プロジェクトにはない難しさや注意すべき点があり、特にコミュニケーションに関する問題が多数発生します。

 以前、筆者がPMO(プロジェクト・マネジメント・オフィス)として関わったグローバル企業における国内の基幹システム刷新プロジェクトでは、その手法として、海外子会社で運用しているERP(統合基幹業務システム)を流用するというものがありました。

 設計フェーズの段階から海外子会社のシステムコンサルタントに参画してもらい、海外子会社のERP機能で国内要件を満たせるかを分析し(フィット&ギャップ分析)、満たせない部分は日本用に追加開発およびテストまで協業して実施しました。PMO体制は、日本側PMO、海外子会社側PMO、それを統括する全体PMOという混成チーム。プロジェクトを進めるうちに、コミュニケーションギャップが多数発生しました。

 各種計画書(プロジェクト計画書、テスト計画書など)、報告書(進捗報告書、本番稼働判定報告書など)は両PMOチームで分担して作成しました。海外側から出てくる資料はいずれもシンプルで、日本側が期待しているものとはギャップがありました。

 例えば進捗報告書。日本は進捗報告書テンプレートに従って、作業状況、遅延内容、遅延原因、リカバリ策などを詳細に記載しましたが、海外からあがってくる進捗報告書はテンプレート通りではあるものの、内容が薄く、数行でざっくりとまとめられているだけでした。

 日本側は海外側の進捗報告書を見ても作業状況が分からないという不満を抱き、毎回進捗会議(ビデオ会議)で抜けている部分や詳細が分からない部分を指摘し、次回から追記するよう求めました。ただ、ここで興味深いことに海外側の一見シンプルな報告書にはプロジェクトとしてハイライトされるべき点が明確に記載してあり、要点は押さえてありました。さらに、抜けている部分や詳細が分からない部分を質問すると、海外側のリーダーは即答することができました。