PR

[前編]合併で互いの強みを生かす 5年後、売上高を5000億円に

10月1日に、日立ソフトウェアエンジニアリングと日立システムアンドサービスが対等合併して新たなスタートを切った。日立グループの中核システムインテグレータとなった新生「日立ソリューションズ」の林雅博社長に、スマートシティやクラウドなどの新事業や、グローバル市場開拓にかける意気込みを聞いた。

日立系のITサービス会社同士とはいえ、合併となると出自や企業文化の違いから摩擦もあったかと思います。

 今年2月末に、正式に合併を発表した後、直ちに経営陣、幹部社員、一般社員も含めていろいろな層で交流会を実施し、まずは互いによく知り合おうと努めてきました。同時に、両社の役員や幹部社員で構成するワーキンググループを立ち上げて、その場で合併に向けて、いろいろな角度から検討を進めてきました。その結果、順調に計画通り進捗し、合併を迎えられたわけです。

 一緒に検討すると、両社の違いがいろいろと見えてきます。やはり日立ソフトは開発力で一日の長がありました。日立システムは、SIerとして日立製品だけにこだわらず、お客様の要望に応じて、臨機応変に仕事を進めていくという点で優れていました。

 もともと、日立ソフト社長の小野(現日立ソリューションズ会長)と日立システム社長の私との間では、上場廃止になって日立製作所の完全子会社になるのなら、単なる連携や経営統合ではなく合併することで、もっと強みを発揮できるようになろうという話をしてきました。

 シナジーを発揮する、これは当たり前のことですが、なかなかできないことです。ですから、社員にはそれぞれの強みを複合したソリューションの提供でもよいと言っています。サービスなり、パッケージなりの良さを持ち寄れば、お客様により一層の価値を提供できるからです。

 両社の商品を調べましたが、全部で400近くありました。これらを複合すれば、他社と差異化できるソリューションになります。そうした提案を合併前から始めており、今年上期に何件かの実績も出てきてました。例えば、両社の文書管理ソリューションを複合させて提案した結果、お客様から高い評価をいただきました。

もともとグループ会社同士でしたから、もっと前からそうした試みができたはずですが。

 おっしゃる通り。なぜできなかったかと言えば、理由は二つあると思います。日立グループの伝統である自主独立の考え方、そして上場企業としての少数株主に対する責任です。少数株主の期待に応えるためには、何でも日立グループで協力というわけにいきませんからね。

この記事は会員登録で続きをご覧いただけます

日経クロステック登録会員になると…

新着が分かるメールマガジンが届く
キーワード登録、連載フォローが便利

さらに、有料会員に申し込むとすべての記事が読み放題に!
有料会員と登録会員の違い