今も裁判が続くスルガ銀の勘定系プロジェクトのように、当初の目標を達成できない失敗プロジェクトは、相変わらず減っていない。なぜ、危機プロジェクトは減らないのか。危機に陥ったITプロジェクトの“火消し”を数多く成功させてきた「クライシスマネジメント」のスペシャリスト、拜原正人氏（クロスリンク・コンサルティング エクゼクティブコンサルタント）に、最近のプロジェクトの危機要因と、プロジェクトマネジャーがとるべき行動指針について聞いた。
危機プロジェクトの専門家から見て、最近のプロジェクトの状況をどうとらえていますか。
昔は、ITの目的が省力化や処理の迅速化だったので、プロジェクトの「スコープ」が狭かったんですね。発注者は、ベンダーに任せられた。ベンダー側も、ある程度は、自社が持つ“既製品”でなんとかなっていた。自分の手持ちの範囲内だったんですね。
それが、今は企業のビジネスそのものをITが支援するようになったために、プロジェクトのスコープが昔と比べて、非常に広くなっている。組織の階層で言えば、ITの対象領域が、マネジメントレイヤーに上がってきたわけです。
グローバル化に代表されるように、ITを使ったビジネスそのものも多様化し、拡大している。つまり、発注者側が、以前と比べると、驚くほど進化しています。
そうなると、ベンダーが受託するときも、「コンピュータのハード、ソフトでお金をいただきます」ということではなくて、その上に載ってくる「サービス」とか「ビジネスに対する支援」でお金をいただくようになっている。ITは、単なる「道具」になってきた。最近になって、それがより鮮明になってきている。
昔のメインフレーム時代は、コンピュータの進化とともに、ベンダーがユーザーをひっぱってきた気がします。それは自負もあるんだけど、今や逆転しています。ビジネスの広がりや多様性が出発点になっている。それは当然なんですね。「道具」と「ビジネス」ですから。そういう状況が、ますますはっきりしてきた。
こういう状況で、ベンダーの状況が今どうなのか、というと、相当やばいと思います。発注者側のビジネスやサービスは進化している。では、それに対して、多くのベンダーが追従できているかといったら、全くできていないですね。
トータルにとらえてシステムに落とせる人が不足している
それはなぜでしょう。
発注側は、どんどん成長しています。複雑さにしろ、規模にしろ、あるいは距離にしろ、いろんな意味で要求の「スコープ」は広がってる。そうすると、要求を受けてシステムを構築するベンダー側に、相当ハイレベルな能力が必要になってきます。
ここでいう能力とは、発注者の要求を、システムに落とす能力です。発注者の言うことが全部正しいとは限らないので、それをシステムに落とし込もうとすると、クエスチョンがいっぱい出てくる。分からないところは相手に聞かなきゃいけない。対話しなきゃいけない。ここが一番難しいんですね。お互いに違う世界だから、言葉が合わなかったり、危機感のポイントが違ったりする。
現在は、システム構築そのものは、以前よりも容易になっています。パッケージソフトやクラウドなどの製品に、発注側の要求が相当、汎用的に構築されていますから。全部ガラガラポンではなくて、アプリケーションの一部を開発するとか、ハードの一部を変えるとか、そういう時代に来ている。
ところが、そういう時代に来てるんだけれども、ベンダー側から見て、何がやばいかと言うと、発注者のビジネスをシステムに落とせる人が減っていることなんです。
例えば、日本と米国で同じ製品を同時に発売するためには、日本と米国の両方でシステムを作らなきゃいけない。その場合、使うマシンの違いや、運用する人たちの違いなど、いろんなことをトータルで大きくとらえる必要がある。
今はトータルでとらえられる人がいない？
メインフレーム時代に活躍した、我々の世代のエンジニアは、ある程度、トータルにものを考えられる。しかし、今は、全くいないわけではないが、そういうエンジニアが不足してます。人口が非常に少ない。これは、相当やばいです。
ビジネスをうまくシステムに落とし込める人を、私は「ビジネスインテグレータ」と呼んでいます。ビジネスインテグレータが発注側にいるのが、実は一番いいんだけれども、なかなかそうはいかない。
ここで発注者側にも言及すると、実は、発注側にも「ビジネスモデルをどうITに展開するか」を考える要員が必要なんですけど、数は多くない。ベンダーも発注者も、お互い様なんですね。
それは、情報システム部門の役割ですか？
いや。情報システム部門じゃだめです。もっとビジネス寄りじゃないと。その辺、多くの企業にとってグレーゾーンですよね。
