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 仙台市に本社を置くアイリスオーヤマ。ホームセンターなどで販売する日用品の開発・生産を手がけ、今や東北地方を代表する企業だ。現在の商品数は1万4000点に及び、「選択と集中」を是とする他の製造業と一線を画す。そうした“冗長度の高い”経営をITが支え、営業利益率は9%を超える。震災でも高い復元力を見せつけた。大山健太郎社長にその秘密を聞いた。

2011年12月期は、売上高が1000億円と過去最高でした。LED照明の販売も好調ですね。

大山 健太郎 氏
1964年3月に大阪府立布施高等学校を卒業。同年7月に父親の急死で家業を継承。大山ブロー工業所代表者に就任。71年4月に大山ブロー工業への法人化に伴い代表取締役社長に就任。89年12月に本社を仙台市に移転。91年9月に大山ブロー工業をアイリスオーヤマに社名変更。1945年7月生まれの66歳。(写真:尾苗 清)

 一般に製造業のものづくりは足し算です。原材料、加工費と積み上げて原価となり、販管費を加え利益を乗せ価格を決める。正しいマネジメントですが、そうするとLED電球なら4000円になってしまいます。

 当社の場合は、常に「ユーザーイン」、つまりエンドユーザーの立場で、いくらなら買うかと考えています。LED電球は2000円で発売しました。電球をLEDに交換すると電気代が安くなり、2000円だと1年で元が取れる計算だからです。そういう発想で造るから、LED電球で国内トップシェアを取れたのです。

 なぜできるのかと言うと、部品も内製する垂直統合モデルであり、かつ卸も兼ねる「メーカーベンダー」の業態をとっているからです。部品メーカーから部品を買うと、調達費のなかに部品メーカーの営業コストなどが含まれますが、我々のやり方なら余計なコストは不要です。それに流通面でも無駄な経費がかかりません。

 現在、商品は1万4000アイテムに及びます。商品ごとに競合はいますが、我々のような業態の企業は世界に1社もありません。

アンチ「選択と集中」、ITが支える

無駄なコストが無いと言っても、それだけの多品種では利益を取ることが難しくありませんか。

 そこが他社と根本的に違うところです。製造業は原価を下げるため生産設備の稼働率を重視します。当社は逆に稼働率をあまり高くしません。我々のビジネスは欠品との戦いです。雪が降れば雪に関連する商品があっという間に足らなくなる。ですから想定外に備え、需要を吸収できなくてはいけません。

 もちろん、スタートアップ企業がそんなことをしたら利益を取れず資金も回りません。でも我々は長く事業を行ってきました。工場には余裕があり、償却はほぼ済んでいます。作業員も多能工。ですからLED照明を増産した際も大きな投資はしていません。

選択と集中の逆張りですね。

 確かに選択と集中は効率が良い。でも、今の家電メーカーのように強力な競合が現れると大変です。供給過剰になると、原価に関係なく価格がどんどん下がってしまいますから。我々の場合は、柱をたくさん持っているのです。商品に競争力が無くなれば、すぐにストップをかけられます。

 工場も同じです。なぜ国内に八つも工場を抱えているのかとよく聞かれますが、物流センターも兼ねていることが理由の一つ。ただ、供給責任を果たす意味合いのほうが大きいです。実際、東日本大震災で本社工場が被災したときも、ほかの工場がカバーしました。

 それに普段は物流コストが効いてきます。我々は物流も含めてトータルでコストを見ています。分散している分だけ製造部門は高コストかもしれませんが、全体で見るとペイするわけです。

 金型を移動させるなどの工夫もしています。売り上げに基づいて各地の需要を予測し、前もって金型を必要な工場に送り、必要量を造って在庫しておくわけです。当然、情報システムも不可欠です。コンピュータが無ければ、当社のような事業はできなかったと思います。受注から生産・出荷まで完全にシステムで管理しています。