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 子会社との基幹系システムの商談だ。親会社との交渉はうまくいった。楽勝だと考えていたが、厳しい現実が待ち構えていた。ゼロから提案活動を進めるものの、成約までの道のりは遠い。

=文中敬称略


 「親会社の“お墨付き”を得ていることは承知していますが、当社の業務に合わなければ、御社の提案を採用することはできません」。住商情報システム(SCS)ProActive事業部 ProActive関西営業部の課長である大槻泰夫は、近鉄不動産との初顔合わせで、こう釘を刺された。

 2006年6月のことだ。相手は、近鉄不動産の基幹系システム構築プロジェクトのキーパーソン。近鉄不動産の企画部長である萩原章男と、近畿日本鉄道(近鉄)のシステム子会社である近鉄情報システム(KIS)の開発部マネージャの浅山昇である。

 SCSの大槻は、近鉄不動産との商談に入る1年前の2005年春から、近鉄への営業活動を続けていた。大槻の努力は実を結び、近鉄は2006年1月、 SCSのパッケージ「ProActive E2」を「近鉄グループが導入するERP(統合基幹業務システム)パッケージ」の一つとして選んだ。

 親会社との交渉をまとめたことから、近鉄不動産との商談でも「受注は確実」と大槻は思っていた。ところが、近鉄不動産のプロジェクトメンバーの対応は、冒頭のようなものだった。

 「親会社の決定通り、ProActiveは検討します。ただし、不動産業務に最適なパッケージが、ほかにないかどうかを公平に選ぶつもりです」。KISの浅山の言葉で、楽勝ムードは吹き飛ぶ。大槻は身を引き締めた。

コンサルを飛び越え顧客に接触

 近鉄不動産との商談が始まったのは、2006年5月だ。近鉄不動産のITコンサルティングを請け負っていたSIerであるA社の担当者が、SCSの大槻と連絡を取ったのが契機である。

 2006年5月の初顔合わせを終えた後、大槻の営業チームはA社の担当者を介して商談を進めていた。大槻は、萩原や浅山と直接議論する機会が少ないことに、もどかしさを感じる。

 「間接的に情報を収集できていても、顧客の生の声を聞けなければ、良い提案は難しい」。大槻は、A社抜きで近鉄不動産と直接面談する場を設けることが必要だと判断した。



本記事は日経ソリューションビジネス2009年1月30日号に掲載した記事の一部です。図や表も一部割愛されていることをあらかじめご了承ください。
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