Q＆Aで知る“IT経営”のツボ
目次
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最終回：実績報告とプレイングマネジャー（実践編・下流）Q1
IT経営推進プロジェクトのプロジェクトマネジャーをしていますが、実績評価（パフォーマンスレポート）の形骸化して有名無実になっています。QCD（品質、コスト、納期）については定量的に把握しており、きめ細かく報告を受けているつもりですが、なかなか計画通りにプロジェクトが終わりません。
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最終回：実績報告とプレイングマネジャー（実践編・下流）Q2
プロジェクトマネジャーとして、複数のプロジェクトを担当しています。プロジェクトは小規模なものが多く、金額は数千万から1億円程度で、期間は半年～1年くらいです。プロジェクトメンバーは自分より若く、自分の右腕として頼りになる人はいません。終業時刻は午後9時以降でメンバーはいつも忙しくしています。このよ…
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第9回：人材の選択とプロジェクトマネジメント（実践編・上流）Q1
従業員数約200人、製品製造から販売管理、会計管理までの業務プロセスがある製造業の経営企画部門で、IT経営実現に向けた全社統合情報システム構築プロジェクトの計画を策定しています。中小製造業である当社では、現場実務の遂行が最優先で、全社統合情報システム構築プロジェクトをマネジメントできる人材はほとん…
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第9回：人材の選択とプロジェクトマネジメント（実践編・上流）Q2
従業員数200人ほどの製造業の経営企画部門で、IT経営実現に向けた全社統合情報システムの構築を検討しています。各部門が個々に構築した業務システムを廃棄して、全部門が共通に利用する全社統合情報システムを新規に構築する計画です。生産管理、販売管理、会計管理などの機能を統合して同じ情報を共有する「一気通…
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第8回：ステークホルダーとのコミュニケーションと課題対応（実践編・下流）Q1
これまで、多くのITシステムの開発プロジェクトを手掛け、プロジェクトの立ち上げ時にはプロジェクト計画をしっかりと策定してきました。また、主要なステークホルダーとのコミュニケーションは重要であるという認識を持って、コミュニケーションマネジメントでは会議体などの設定もかなり細かく行っています。
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第8回：ステークホルダーとのコミュニケーションと課題対応（実践編・下流）Q2
ITシステム開発プロジェクトのITベンダー選定に際して、RFP（提案依頼書）をしっかりと作成し、見積もりの際も要素分解を行わせています。しかしプロジェクトが進むと、往々にして課題対応に「想定外」の費用や時間がかかり、コスト超過になったとベンダーが泣きついてきます。もちろん簡単にはそうした要請を認め…
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第7回：IT運用の評価とIT戦略目標の検証（理論編・下流）Q1
自社業務システムのリニューアルに際して、クラウドコンピューティングに乗り換える検討を始めました。しかし検討を進めるうちに、ITサービスのすべてを外部のクラウド事業者に委託することに対して、社内から不安の声が上がっています。
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第7回：IT運用の評価とIT戦略目標の検証（理論編・下流）Q2
IT部門でITシステムの構築・運用を担当しています。先日、取締役会から昨年運用を始めた新システムの投資対効果を検証してほしいという指示が来ました。これまでは日常のIT運用に時間を取られて、IT導入の成果測定にあまり時間を割いてこなかったために回答に苦慮しています。
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第6回：現場の理解と業務プロセス分析（実践編・上流）Q1
従業員数200人程度で製品製造から販売管理までの業務プロセスがある製造業で毎年、経営戦略・IT戦略を策定しています。残念ながら当社では、経営者や管理者などの経営陣がIT経営に対する考え方や効果を詳しく説明しないことが多く、現場実務者が情報システムの操作性や運用管理体系の変化を嫌ってIT経営実現の抵…
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第6回：現場の理解と業務プロセス分析（実践編・上流）Q2
従業員数200人ほどの製造業で、全社的な業務の効率化や情報の共有化を目的に全社統合情報システムの構築を目指していますが、全体最適の実現に向けた業務プロセス分析がうまくできず、部分最適のアプローチに終始しています。
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第5回：RFPとITベンダーの選定・契約（実践編・下流）Q1
ユーザー企業のIT部門に所属し、システム構築でITベンダーを活用しています。RFP（提案依頼書）の重要性はよく理解しており、RFPに機能要件をしっかりと記述しているつもりですが、提案書の記述がITベンダーごとにばらついていると感じます。要件定義やRFPに関する書籍をいくつか読みましたが、どこかしっ…
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第5回：RFPとITベンダーの選定・契約（実践編・下流）Q2
ユーザー企業のIT部門に所属し、システム構築でITベンダーを活用しています。RFP（提案依頼書）を作成し、ITベンダーを選定する際は、ユーザー部門とIT部門が共同で評価を行っています。
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第4回：IT戦略目標と実行計画（理論編・上流）Q1
経営戦略策定をミッションとする経営企画室に所属しています。過去に多くのITシステム構築をIT部門に指示してきましたが、経営戦略で意図した通りに機能するITシステムがあまりありません。IT部門では経営陣が策定した経営戦略を受けてITベンダーにITシステムの構築を依頼し、ITシステムの機能をITベンダ…
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第4回：IT戦略目標と実行計画（理論編・上流）Q2
IT部門でIT戦略を基にIT戦略実行計画を作成し、IT資源調達やIT導入を実施しています。現在はお付き合いしているITベンダーにIT資源調達とIT導入をお任せしていますが、ITシステム本番稼働前のテストフェーズでIT化対象業務を担当するユーザー部門との間で認識のズレによる意見調整にいつも大変苦労し…
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第3回：IT資源調達と業務プロセス改革部門の認識（理論編・下流）Q1
我が社は18年前に、当時の先端技術を取り入れたクライアント/サーバー型の基幹業務システムを構築しました。しかしその後の経営環境の変化、特に2011年3月の東日本大震災により既存の大手取引先との取引停止などがあって、国内の新規顧客獲得や海外への販路開拓を含めた事業戦略の大きな見直しを迫られました。
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第3回：IT資源調達と業務プロセス改革部門の認識（理論編・下流）Q2
我が社の現在の基幹情報システムは、18年前当時にコンピュータ好きの常務がリーダーシップを取って、プログラミングのできる若手社員とともに二人で作り上げました。当時は最先端だったクライアント/サーバー型システムで、ITベンダーのサポートを受けながら、プログラム開発では一部を外注していました。
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第2回：経営戦略・IT戦略のすき間と変革意識の醸成（実践編・上流）Q1
従業員数が、200人程度で製品製造から販売管理までのプロセスを持つ製造業で毎年、経営戦略・IT戦略を策定していますが、いつも戦略を実践する段階でつまずいています。策定した経営戦略やIT戦略に、現場の業務改革へつながらない「すき間」があり、戦略をうまく活用できないのです。
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第2回：経営戦略・IT戦略のすき間と変革意識の醸成（実践編・上流）Q2
従業員数200人ほどの製造業で、毎年、経営戦略・IT戦略を策定しようとするのですが、経営者がIT経営を理解できないため、経営者をはじめとして現場の実務担当者まで変革意識が醸成されません。経営者のIT経営に対する理解向上と情報システムによる変革の推進に向けてどのように認識を深めればよいでしょうか？
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第1回：SWOT分析とBSCの落とし穴（理論編・上流）Q1
トップの意向を受けて、経営戦略本部で事業戦略をSWOT分析手法を用いて策定していますが、現在の検討方法では若干不安があります。トップの意向にあるCSF案すら感覚的に検証しているように思えてなりません。その理由にはいくつかあるように思えます。第一に、SWOT要因整理の段階では喧々諤々の議論になるので…
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第1回：SWOT分析とBSCの落とし穴（理論編・上流）Q2
私が所属する経営企画室では各事業部に対して中期目標となる売上高や利益高を提案し、各事業部ではその対策作りに際して、BSC（Balanced Score Card、バランススコアカード）の戦略マップを定義し、四つの視点の戦略目標とKPI（Key Performance Indicator、業績評価指…