PR

　この実践例では、選択した三つの重要経営課題の大分類が「既存事業の転換」「売上拡大」「製品力・サービス力の強化」に分かれました（表2）。全社最適の視点からはこのように複数の大分類にわたって重要経営課題を選択するのが望ましい状態です。

表2●重要経営課題の決定
表2●重要経営課題の決定
[画像のクリックで拡大表示]

（2）目標とするビジネス競争力レベルの設定

　自社のビジネス競争力をプロジェクトメンバー各位が評価・議論して、最終的に現在のビジネス競争力と、目標とするビジネス競争力に関する合意形成を行います（表3）。ここでいうビジネス競争力とは内部的には企業のビジネス遂行能力を指し、外部的には企業の潜在競争力となります。プロジェクトメンバー各位がビジネス競争力を五つのレベルで評価し、共通認識を醸成します（表4）。やはり多数決ではなく社長ら経営陣の方針や目標も加味して合意形成を行います。

表3●ビジネス競争力の選択と評価の例
表3●ビジネス競争力の選択と評価の例
[画像のクリックで拡大表示]
表4●ビジネス競争力の選択と評価の基準
表4●ビジネス競争力の選択と評価の基準
[画像のクリックで拡大表示]