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 日本IBMの売上高が過去最大だったのは2001年。1兆6268億円に達した。これが2011年は8681億円と、10年前に比べ47%縮んだ(図2)。利益率は2010年は微増。2011年はソフトウエア関連の計上方針の変更で大きく落ち込んだ。やはり、米IBMと比べると大きく見劣りする。

図2●日本IBMと米IBMの2000年以降の主な動き
ハード事業の撤退や管理強化で日本の売り上げはほぼ半減した
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 マーティン・イェッター社長の喫緊かつ最大の課題は、日本IBMの売上高をいかに上昇基調に戻すかだ。日本IBMの売上高が下げ止まらない理由については、「前任者(橋本孝之前社長)に聞いてほしい。私は将来だけを見つめている」と明言を避け、「日本の顧客がIBMに何を求めているのかを理解し、グローバル企業として必要なものを提供するのが私の役目だ」と語る(インタビュー参照)。

 イェッター社長が実行する成長戦略の中核を成すのは、グローバル展開を支援する、ビジネスの意思決定を直接支える製品やサービスを提供するといった米本社と同一の事業方針だ。イェッター社長は日本IBMの持つ弱点を補い、それらを推進する戦略を実行に移し始めた。

 これらの戦略を見る前に、なぜ日本IBMは10年で売上高を下げ続けたのか、パートナーや顧客が持つ日本IBMに対する意見を検証していこう。

管理強化でリスク回避に

 日本IBMの売上高が縮んだ要因として、まず挙げられるのは事業売却だ。2001年から2005年にかけて売上高が3分の2に縮んだのは、IBMがPCやハードディスク装置のビジネスから撤退したのが主要因だった。サミュエル・パルミサーノ氏がCEO時代に、市況変動が激しいハード事業からの撤退を断行。日本IBMは全世界向け事業の一翼を担っていた。

 橋本氏が社長に就任した2009年前後は、リーマン・ショックの影響で顧客がIT投資を一気に絞り込んだ。これも売上高減少の要因となった。

 問題は、その後も売上高の減少に歯止めがかからなかったことだ。その理由について、複数の関係者が「日本IBMが守りの姿勢に入ったからだ」と証言する。調査会社ガートナージャパンの亦賀忠明最上級アナリストは、「米本社や、本社が送り込んできた上司の顔色を見て仕事をするようになった。その結果、リスクを取らなくなり、顧客離れにつながったのではないか」と分析する。

 日本IBMでは2005年、一部社員による不正な会計処理が発覚。これを機に、米本社は多くの管理系役員を日本IBMに派遣し、案件を厳格にチェックするようになった。ある日本IBM関係者は「これまで日本の判断で通していた案件が通らなくなった」と話す。

 もちろん、チェックを厳格化するのは、失敗プロジェクトを防ぐ効果もある。一方で、リスク回避の風潮につながった。

 日本IBMのこうした姿勢の変化に、顧客は不満を隠そうとしない。金融機関の元CIO(最高情報責任者)は、「IBM側で一定のリスクをとって将来回収する、というたぐいの提案が、ある時期から出てこなくなった。担当者の業績の単年度評価を徹底させたせいではないか」と話す。

 IBMの得意技であるはずのグローバル案件でも、リスク回避の姿勢が足を引っ張った。この点を指摘するのは、ある運輸サービス業の部長だ。「欧州のIBM法人と連携するグローバルのビジネス案件を日本IBMに提案したが、思うように動いてもらえなかった。当初、大きな売り上げが見込めないからリスクを回避したようだ」。結局、この企業は日本IBMに頼らずに自ら取り組み、成果が出始めているという。

地方は「孤立無援」の状態

 より不満が大きいのは、中堅・中小の顧客の窓口となる地方のパートナーだ。「イェッター社長には、ぜひ地方の現状をきちんと知ってほしい」。ある地方パートナー幹部はこう訴える。

 日本IBM は2006 年前後、中堅・中小市場についてパートナー主体の営業・構築体制に刷新した。日本IBMは前面に出なくなり、「提案書の体制図にIBM 社員の名前を入れられなくなった」(パートナー幹部)。富士通やNECは本体やグループ会社のSEが地方にも多く駐在し、顧客の前に出る。「これではIBMに勝ち目はない」と同幹部は悔しがる。

グローバル化で奪回狙う

 こうした課題や不満を乗り越え、成長基調に転換するためイェッター社長が狙いを定めたのが、企業規模を問わず日本企業のグローバル化を支援することだ。

 日本の大手顧客は情報システムに関して、国内では「融通の利く」(大手サービス業の顧客)富士通やNECと、海外では「拠点網がないので仕方なく」(同)IBMと付き合うケースが少なくない。これが国内・海外を束ねたグローバル化の仕組みを整備するとなると、事情が変わる。本社と海外のITを本格的に連携させたり統一したりするといった作業が必要だ。

 イェッター社長は日本の顧客のグローバル化を支援するために、「海外における、日本企業向けの特別な体制を構築した」と明かす。欧州3カ国、米国の西海岸と東海岸、中国などに日本IBMの社員を常駐させ、日本の顧客のサポートにあたらせるという。

 こうしたグローバル化を後押しする戦略の一つめが、世界の資源をフルに活用することだ。IBMはGIE(グローバルに統合された企業)を提唱した2006年以降、世界各地にIBMの業務を集中処理するセンターを立ち上げた。日本IBMの間接部門の業務も他国のIBMの業務と併せて、中国などアジアの拠点が担当する。

 全世界の顧客はIBMの各センターが持つノウハウを、自社のシステムや業務プロセスのグローバル統一に生かせる(図3)。イェッター社長は今年7月、システム運用やSI(システムインテグレーション)を担当する子会社の日本IBMサービスに対し、「グローバル標準のフレームワークの適用を徹底せよ」と指示を出した。

図3●IBMの日本の顧客に対するITやサービスの提供体制
中国を中心としたサービス拠点を使って、顧客のグローバル化を支援する。写真は大連のDC
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 「GDF( グローバル・デリバリー・フレームワーク)」と呼ぶもので、業務の標準化やシステム統合の際のひな型となる。これに対応していれば、IBMの世界中の技術者と連携した開発や運用が可能になる。グローバルのどのセンターからも標準的なサービスを受けることができる。

地方のミニIBM化で世界直結

 二つめが、大企業だけでなく、地方の中堅企業などのグローバル化だ。その柱が、日本全国における営業体制の再編である(図4)。

図4●日本IBMが7月に実施した営業組織改革
中堅・中小、地方の大企業など、売り上げ増が見込める顧客を「エンタープライズ」部門に移管した
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 日本IBMは7月、東北( 仙台市)、中部(名古屋市)、関西(大阪市)、西日本(福岡市)の4事業所を支社に昇格させた。エリア内の有力企業、すなわち「ローカルキング」の攻略が狙いだ。

 日本IBMは大手顧客約350社から、総売上高のおよそ8割に当たる約7000億円を売り上げているとみられる。ほとんどが大都市圏の企業だ。このため前述のパートナーが不満を漏らすように、地方の体制は手薄になっていた。

 地方の大都市事業所も位置づけは「営業の出先」。大手顧客を持つ営業担当者の傘下に製品やサービスなど「ブランド」担当者を置くこともあった。ただ、金融営業の担当者が、製造の顧客に出向きにくいなどの問題があった。

 これが支社となり、ブランド担当者を常時配置するようにした。支社が「ミニIBM」として、エリア内の顧客やパートナーにグローバル化を軸に対応できるようにするのが狙いだ。コンサルティングやSIのGBS部門を担当するケリー・パーセル専務は「規模は言えないが、支社にもサービス要員を配置した」と明かす。

 全社共通のサービスや製品が地方の顧客に合わない場合はどうするのか。ここで中堅・中小向けビジネスを統括するスティーブ・ソロッゾ氏が日本に駐在している効果が出る。日本IBMの有力OBは「本社責任者とイェッター社長が『日本市場に必要』と主張すれば、米本社の対応も違ってくる」と分析する。日本向けに対応した結果が多くの国でニーズがあると判断した場合は、グローバルの標準に取り入れていく。

成果型でグローバル化を後押し

 最後の三つめが、契約する顧客の事業の売り上げに応じてITサービスの対価を受け取る「成果報酬型」のサービスだ。イェッター社長は「我々は顧客に提供する準備ができている」と明かす。

 成果報酬型はITサービスなどの初期投資の応分のリスクを負う一方で、成果が上がれば投資の回収やさらなるもうけにつながる。

 大手顧客はもちろん、投資余力が少ないがサービスや製品に競争力がある中堅・中小も対象とする。コンサルティングサービスとともに提供して、顧客がグローバルに攻める後押しをしていく。

 成果報酬型は、近年の日本IBM社内に漂うリスク回避の風潮を打ち破る狙いもある。さらに成果報酬型は、顧客の売り上げや利益の向上に貢献するフロントシステムに向く。イェッター社長の視線の先には、IBM全体戦略の核であるスマーターコマースやビジネスアナリティクスがある。