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強力な販売力を武器にトイレタリー業界で他を圧倒する花王。だが、グローバル展開で出遅れ、買収により規模を拡大した化粧品事業では長く不振が続いた。最近ようやく化粧品事業を立て直し、ITをフル活用してグローバル展開と新たなイノベーションに挑む。MOT(マネジメント・オブ・テクノロジー)企業を自認する同社の澤田道隆社長に成長戦略などを聞いた。

1981年年3月に大阪大学工学部プロセス工学科修士課程修了、同年4月に花王石鹸(現・花王)に入社。以後一貫して同社の研究開発部門に携わる。99年3月に素材開発研究所室長。2003年7月にサニタリー研究所長。06年6月に研究開発部門副統括執行役員。07年4月にヒューマンヘルスケア研究センター長。08年6月に取締役 執行役員に就任。12年6月より現職。1955年12月生まれの57歳。(写真:陶山 勉)

決算期を3月から12月に変更しましたね。

 国内は販売会社を含めて3月期ですが、海外法人は12月期の決算でした。花王グループ全体として見た場合、12月期に統一したほうがよいだろうと判断しました。花王グループには12月期決算の企業が多いですし、IFRS(国際会計基準)への対応の観点からも、そうしたほうがよいですからね。

 ただ変更は大変でした。競合のライオンやP&Gはもともと12月期決算でしたので、これまではその期ずれを利用して戦っていたところがありました。年末までの結果を見て課題を分析し、残りの3カ月間にどのように修正しようかと考えていたのです。それが同時決着になったわけで、前期は前例のない厳しい戦いになりました。

戦いが厳しかったと言っても、トイレタリー業界では花王の販売力の強さが際立っています。

 いや、そう思ったことはありませんね。確かに我々は、良い商品を出していると自負しています。ただ、我々が売りたいのは商品ではなく価値なのですが、最近ではその価値を顧客に伝えきれていないと思っているのです。

 技術が商品になり、商品が価値になる。汚れを落とす技術から生まれた洗剤は、使ってもらえば、すぐにその価値を分かってもらえますよね。ところが今は、顧客が効果を感じるのに時間がかかる商品が増えました。世の中の技術レベルも上がっていますから、特定の技術でダントツの良さを感じてもらうことで差異化することも難しくなってきています。

 ただ、価値を伝えきれていないことに、私はすごく不満がある。売り上げ以前の問題です。このため後でお話ししますが、ITも価値を伝えるための武器と考えて活用したいと思っています。

海外展開の出遅れを巻き返す

(写真:陶山 勉)

昨年6月に社長に就任したわけですが、経営トップとしてどんな成長戦略を描いていますか。

 利益ある成長を目指すために今、大きく三つのポイントを掲げています。一つがグローバル事業の拡大です。我々はまだまだ日本が中心で、アジアや欧米に展開していると言っても、グローバル化は十分ではありません。そこで私は「グローバル革命」を目指すと言っています。

 二つめは、利益の半分を稼ぐ衣料用洗剤や台所用洗剤などのファブリック&ホームケア事業を盤石なものにするとともに、化粧品などのビューティケア事業や健康に関わるヒューマンヘルスケア事業を強化することです。

 三つめがケミカル事業の強化です。この事業は2500億円から3000億円の規模ですが、トイレタリーメーカーでこれだけ大きなケミカル事業を展開している企業は世界中どこにもありません。海外比率も60%を超えています。我々のコンシューマー製品で使っている原材料もたくさん造っていますから、この事業を持つことで、サプライチェーン全体を把握することができています。

グローバル展開ではアジアが主戦場だと思いますが、どのように攻めますか。

 アジアなどの新興国では中間所得層が増えています。我々も中間所得層をターゲットにしたいと考えています。まずは中国とインドネシアを攻めようということで、紙おむつや生理用品、衣料用洗剤などの商品開発を進めています。例えば中国では、紙おむつ工場を昨年10月に立ち上げ、この1月から販売を開始しました。生理用品も昨年7月に新商品を投入しています。

意外な感がありますが、グローバル化で出遅れていますね。海外比率は3割にすぎません。

 3割にも達していません。まだ27%です。これまでは、業務の標準化や業務システムの統一など、グローバルで戦うためのベースづくりを進めてきたと言えます。

 花王は少し保守的というか、「失敗をしない」風土があります。前任の尾崎(現会長)は「少しぐらい失敗してよいから、思い切ってトライしよう」と言い続けてきました。私も「やらないリスクよりも、やるリスクを取ろう」と全社に呼びかけています。海外で大きな投資もできるようになりましたので、これからはどんどん行けると思っています。

化粧品でシェアを伸ばす

課題だった化粧品事業で最近、中価格帯(2000~5000円)でヒット商品が出るなど、事業が軌道に乗ってきました。

 6年前にカネボウ化粧品を買収して以降、リーマン・ショックなどもあって、大変厳しい状況が続いていました。ようやく最近になって、非常に良い形で伸長するようになってきました。おそらく今、シェアを伸ばしているのは花王グループだけだと思いますよ。

 花王ソフィーナもカネボウ化粧品も、市場が縮小している中価格帯の商品が多いので厳しいと言われてきたのですが、実はそうではないのです。3000円の化粧品が1000円の化粧品に取って代わられるのなら、それは3000円の化粧品の価値をきちんと発信できていないからにすぎません。

価値を伝えるというのは、言うは易しですが、化粧品に限らずコンシューマー商品では難しくはありませんか。

 できないのは自分たちのレベルが低いからです。例えば「炭酸美容」ということで、炭酸ガスで体を温める入浴剤を販売してきました。その炭酸ガスを製剤に閉じ込めて、顔に張ったり洗顔に使ったりすると、血行が良くなります。こうした商品は今よく売れています。要は、時代に合わせて新たな提案をすればいいわけです。

 最初に話したように、商品によっては、効果が出るまでに時間がかかります。その場合、きちんと価値を伝える必要があります。まず技術に裏付けられたものであること、そして実際に感じられる効果についても伝えないといけない。ただ、そうした効果は一方的な発信だけで伝えられるものでもありません。

 ですから、顧客への提案は双方向である必要が出てくる。実際に商品を使った顧客同士で「こんなによかった」とか伝え合ってもらえる場も要ります。そのためにはテレビなどのマス媒体だけでなくて、ITをうまく活用していく必要があるわけです。

 そうした仕組みが良い形で出来上がれば、本当の意味でのイノベーションにつながっていくと思います。我々が目指すグローバルで存在感のある会社にもつながります。その意味でITは我々の経営になくてはならないものです。実は、そうした双方向の機能を入れたCRM(顧客関係管理)を企画していて、2013年中に運用を始められると思います。かなり投資していますよ。

イノベーションに資するITを

(写真:陶山 勉)

そうした戦略を踏まえて、IT担当者にはどのようなことを期待していますか。

 これまで、グローバルで事業を一体運営できるようにするための基盤として、SAPのERP(統合基幹業務システム)をベースにした「ABSシステム」をグローバル展開し、システムの標準化を進めてきました。それがほぼ完了しましたので、今後はこれをどう使いこなしていくかが課題です。

 IT担当者にはまず、運用で出てきた課題をきっちりと解決してほしい。そのうえでITの枠組みを広げ、イノベーションに資する取り組み、商品の価値を伝えるための仕組み作りに乗り出してもらいたい。そのためには、他部門との連携にも踏み込んだ形で、いろんな企画を考えてほしいと思っています。

 最後に一言いいですか。

どうぞ。

 我々はMOT(マネジメント・オブ・テクノロジー)の会社です。つまり、マネジメントの根幹に技術を据えて、経営戦略を議論し、立案し、実行していく会社です。ここで言う技術は今まで、化学や物理学といったサイエンスに基づくものを指しました。でも今後はMOTの枠組みをもっと広くし、ITも技術であり武器であると捉えて経営戦略を考えていくべきだと思っています。