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農業機械の国内最大手のクボタは今、グローバル展開に全力を挙げるとともに、ビジネスの“形”を変えようとしている。国内農業の将来が不透明で農機市場の縮小が予想されるからだ。グローバル展開の要となるのが畑作の農機への本格進出。さらに、農地集約に備え農機にセンサーを取り付けて新ビジネスの可能性も探る。益本康男会長兼社長にその戦略を聞いた。

益本 康男(ますもと・やすお)
1971年3月に京都大学工学部精密工学科を卒業、同年4月に久保田鉄工(現クボタ)に入社。99年4月に宇都宮工場長、2001年10月に作業機事業部長。02年6月に取締役。03年4月に産業インフラ事業本部製造統括本部長。04年4月に常務取締役 ものづくり推進部担当、06年4月の専務取締役に就任。07年4月に水・環境・インフラ事業本部長。08年4月に取締役副社長、09年1月に代表取締役社長に就任。11年1月より代表取締役会長を兼務。1947年4月生まれの66歳。

最近特にグローバル化に力を入れ海外生産を拡充しています。

 中国、タイ、米国でこれでもかと言うほど生産を増やしていますよ。それでも、海外生産比率はまだ全体の2割強ぐらいです。今後、立ち上がったばかりの米国でのトラクター生産が軌道に乗れば、3割近くになると思います、

 とは言え、ベースはあくまでも国内です。海外生産では、海外で必要なものを造っているのであって、中国で造った製品を日本に持ってくるわけではありません。基本的に地産地消です。

日本がベースと言っても、国内市場が縮小していく中で、国内の生産拠点を維持していくことは可能ですか。逆に、円安が進んでいるので、海外生産を国内に戻すといった発想はあり得ますか。

 各国で必要なものを全部造ろうとしたら、投資が過大になりすぎる。米国の工場であっても全製品を現地で造れませんから、メインの製品は米国で造り、それ以外は日本から輸出しています。

 それにインドネシアやベトナム、ミャンマーといった新興国では、需要はまだ急には伸びないから、まずは日本で製造して現地に届ける必要があります。販売量が十分に増えて初めて、地産地消という発想になるのです。

 だから、日本に生産拠点が無くなるという話は嘘だと私は思っています。新興国などに市場を広げていけば広げていくほど、逆に日本は忙しくなるはずです。

 しかし円安だからと言って、もう一度、海外生産を国内に戻すことは考えにくいですね。

M&Aで畑作用の農機に参入

(写真:陶山 勉)

昨年、ノルウェーの農機関連メーカーを買収しましたが、狙いは畑作向けの事業の強化だと聞いています。

 はい。畑作の農機に本格的に進出するために買収しました。これまで何でも自分たちでやってきましたが、実は畑作となると我々には基本的な技術がないのです。

 水田と畑では、農機の技術は全く違います。水田なら極端に言うと水に浮くような軽い農機を設計します。しかし、それを畑で使ったら、ちょっとしたデコボコでも飛び上がってしまって使い物になりません。だからと言って、軽い農機を設計している技術者に、重い農機の設計をしてみろと言っても、それは難しいのです。

 昨年買収したクバナランドはトラクターの後ろに取り付けるインプルメント(作業機器)のメーカーですが、200馬力クラスの大型トラクターのメーカーの買収も検討しています。

 ただ、自社に何の技術力も無しに、M&A(合併・買収)だけで畑作のトラクター市場に乗り込んでいけるというほど、うぬぼれてはいません。自社に技術力が無かったら、買収した企業を成長させるのが難しくなる。そこで、設計は外部の力を借りますが、クボタ流の大型トラクターも造り、両建てで挑戦しようと考えています。

 技術者の“M&A”も重要です。米国などで技術者を採用しろと言っています。そうでないと、畑作の農機を開発できる人材を育てるなど不可能に近いですからね。

グローバル化で特に注力するのは、やはりアジアの新興国ですよね。稲作の農機だけでも、市場がどんどん広がりませんか。

 アジア全体が急成長していますので、稲作の農機市場も拡大しており、楽しみは非常にありますよ。私は常々言っているのですが、工業が発展しなければ、農機は売れません。工業化が進み、労働力が農村から都市に移ることで、農業の機械化が進みます。中国などでは今まさに、そういう良い回転ができつつあります。

 ただ、稲作だけでは戦略になりません。単に日本での得意分野を海外に広げているだけですから。それに世界の農業の4分の3は畑作です。中国も東南アジアも畑作のほうが盛んです。インドもしかりです。その大きな市場を取りに行かなければ面白くありません。

建設機械は、小型パワーショベルがグローバルで大きなシェアを持つなど小型に特化していますが、大型建機の市場には攻め込まないのですか。

 我々としては、今さら都市開発で使うような大型建機を造って、コマツや日立建機、米国のキャタピラーと戦うつもりはありません。むしろ、都市ができてからが我々の出番で、街中での造成に使うような都市型の小型建機に徹していくつもりです。コマツなどは今、新興国で大型建機の需要が爆発している関係で、小型建機にはリソースを十分には振り向けられません。その間隙を我々は突いて、小型建機の市場を取っていこうというわけです。

「なぜ」が言えなければダメ

グローバル化を推進する上で、情報システムの役割については、どのように考えていますか。

 クボタは地球上のいろいろな地域でビジネスをやっているのだから、本来ならそのデータが毎日入ってきても不思議じゃない。海外の情報は少なくとも週次で出せと言ってきましたので、今では週単位で状況を把握できるようになっています。

 ただ、その数字に対計画、対前年で良かった、悪かったと「○」「×」を付けるだけなら、経営者は要りません。問題は、なぜそうなったかということ。IT担当者はその「なぜ」にはあまり興味がないようですが、そこが経営にとっては重要です。だから私や経営幹部が現地に行くのです。そして現地法人の幹部に「なぜ、そうなった」と聞き、「こういう情報を出せ」とやり合うわけです。

 そのような形で現地の幹部を指導し、彼らが「なぜ」を報告できるようになってこそ、データのやり取りが意味あるものになります。そして現地の幹部が「なぜ」を報告できるようになれば、必ず現地法人の業績は伸びるのです。

市場の縮小が予想される国内では、農機だけでなく建機や水道用鉄管などの事業も含め、どこに突破口を見いだしていますか。

 我々は「食料・水・環境を一体のものとして捉え、その課題解決に貢献する」ことを企業のミッションとして打ち出しています。ところが、社内の人間はまだまだ農機、建機や鉄管、浄化槽といったモノでしか、自分たちのビジネスを見ていない。私は「そろそろ農機を卒業したらどうか」と言っています。

 例えば「食料」という切り口で見たら、種や肥料、そして収穫・保存と大きくビジネスの範囲が広がるわけで、そういう方向を目指したいと思っています。クボタの製品以外にベストなものがあれば、それを使えばよい。我々は水道用鉄管や農機から出発した企業ですから、メンテナンスなどのサービスを早い時期に立ち上げており、サービスがビジネスになることも分かっています。

 国内市場が縮小すると言っても、そうした発想に立てば、逆に市場がどんどん広がるはずです。

センサーによるサービスを開始

サービスと言えば、農機にセンサーを取り付けて、故障診断など行うサービスを検討していますが、実施にメドはつきましたか。

 農機ではヤンマーが先行していますので、早くヤンマーに追い付けと担当者に発破をかけています。今年中には実現したいと考えています。故障診断などから入って、いろんなサービスを付加し、そのサービスに対して料金を頂くなどのビジネスを考えています。

 ただし、転々と場所を変える建設現場と違って、水田は移動しません。そこが建機との違いで、建機のように修理の際、システムで位置情報を特定する必要はなく、電話一本で済んでしまいます。ですから、サービスのメリットはそれほど大きくはありません。

(写真:陶山 勉)

 でも、日本でも農地の集約が進み大規模経営が増えてくると状況が変わってくるはずです。どの農機がどこで動いているのか分からなくなるから、このサービスの仕組みにメリットが出てきます。我々としては、こらからの農地集約をにらんで、サービスを検討していこうと考えています。