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全国に調剤薬局を展開することで急成長してきた日本調剤。ジェネリック(後発医薬品)分野では、製薬会社を設立し製販一体で事業を推進するなど、アグレッシブに事業領域を広げている。今後の成長期待は、今年の「IT Japan Award」で特別賞を受賞したビッグデータ事業だ。ITをフル活用する「コンピュータ経営」を推進する三津原博社長に事業戦略を聞いた。

調剤薬局などの業務のシステム化を強力に推進していると聞いています。

三津原 博(みつはら・ひろし)
1974年3月に昭和薬科大学薬学部を卒業。同年4月に武田薬品工業に入社。79年12月に同社を退社。80年3月に日本調剤を設立し、代表取締役社長に就任し現在に至る。2005年1月に日本ジェネリックの代表取締役社長に就任。12年1月に日本医薬総合研究所の代表取締役社長に就任。13年5月に長生堂製薬の代表取締役会長に就任。1948年6月生まれの65歳。(写真:陶山 勉)

 我々の店舗は、今では500店舗近くに達しており、毎日のように増えています。全社で4000人超の従業員がいますが、創業以来ものすごいスピードで増やしてきました。そのため、マネジメントが急ごしらえで手薄なのです。若い人たちにも経営やマネジメントを担ってもらわなければなりませんが、マネジメント能力はそう簡単には身につきません。

 そこで、情報システムで業務を統制しようというのが我々の思想です。本当はシステム化することでマネジメントを“無人化”したいところですが、さすがに無理です。ただシステム化できる範囲はリアルタイムでチェックできるようにしました。

 警戒ラインを決めておき、それを越えるとリカバリーに入るといった発想です。例えば薬局で患者を15分以上待たせないように、システムで管理しています。それ以上待たせた場合、本部がそれを把握して店舗を指導するようにしています。

 売り上げも20分ごとにその時点での数字が正確に分かります。最近は稟議書も電子化して統制しています。毎日画面を見なければならず、私にとっては苦痛なのですが仕方ありません。

システムで現場の恣意を排除

(写真:陶山 勉)

システムで統制しすぎると、現場は働きにくくなりませんか。

 このビジネスでは、現場の使いやすいシステム、都合の良いシステムではダメだと思っています。現場がやりたいようにできるようでは、法令に触れる事態になりかねません。多少面倒であっても、厳格なルールに則ってしか業務を回せないように統制すべきです。

 こうすれば楽ができるとか、人件費を下げることができるとか、もっと調剤技術料が取れるとかが分かっていても、システムで一切そうしたことをできなくする。そうでないと全国で薬局チェーンを展開して、安全にマネジメントしていくことは難しいのです。

つまり、従業員の恣意で店舗を運営できないように統制をかけているわけですか。

 その通りです。例えば、仕入れで店舗に決裁権限があるチェーンは多いのですが、卸やメーカーと癒着が生じて高い値段で仕入れたり、在庫を膨らませすぎたりする事態も生じています。我々の場合現場に決裁権限はなく、本部が決めたことを1円も違わずに遂行します。基本はシステムによる自動発注で、従業員は何が発注されているかを知る必要はありません。

2013年3月期は薬価引き下げなどの影響で営業利益が4割減でしたが、この第1四半期にはV字回復しています。随分業績の振れが大きいようですが。

 調剤薬局は制度変更があると、利益構造が大きく変わる商売です。その影響をシミュレーションして、事前に手を打っておくというのが、本来の我々のやり方なのです。前期の不振は、私も含め幹部が慢心をして事前に手を打てていなかったのが原因です。

 もちろん、すぐに経費節減や人件費の圧縮などに取り組むことで、リカバリーできました。我々はいわば「コンピュータ経営」を行っていますので、不振の原因が素早く特定できます。その原因を除けば、すぐにリカバリーできるわけです。

 ただし、我々は戦略的に赤字を出すことを辞さない会社です。経営上必要と判断したならば、何年にもわたり赤字を出すことを平気でやります。オーナー企業ですから思い切った手が打てる。四半期の業績も大事ですが、将来有望な事業は赤字でも思い切ってやることが重要だと思います。

 実際に我々のビジネスは多岐にわたっており、ジェネリックで製薬業に進出していますし、ビッグデータ分野の事業にも注力しています。まだ公表できませんが、他にも2~3の事業を育てようとしています。

ジェネリックで日本一を目指す

ジェネリック事業は黒字化したそうですが、そもそもどのような事業戦略なのですか。

 今、470品目のジェネリックを出しており、前期には黒字化しました。ゼロから製薬会社を立ち上げたわけですが、私は日本調剤を創業したときから、製販一体の企業経営を構想していました。

 製薬業のビジネスでは、販売業務に膨大な人件費がかかります。MR(医薬情報担当者)一人当たり4000万円ぐらいのコストです。こうしたコストは、新薬なら何とか捻出できますが、ジェネリックの場合は不可能です。ですから、ジェネリックメーカーにはMRがそんなに大勢いないわけです。

 我々もMRの人数は最小限にしています。ただ、自分たちの薬局では薬剤師が自ら勉強していますから、そもそも説明を受ける必要はありません。もちろん外販も手掛けていますが、自社売りをベースにしていると、とても販売効率が良いわけです。

 もともと、日本調剤がある程度の規模の売り上げになった段階で、製薬会社を立ち上げれば成功するだろうと考えていました。その構想に基づいて、最新鋭の工場を造りましたし、最近ではいろんなパテントを持つ中堅のジェネリックメーカーも買収しています。そのパテントを活用して自社の最新工場で薬を製造すれば、高い相乗効果が得られます。

 今回、損益分岐点を越えましたので、製薬業立ち上げの第一段階はほぼ完了したと言えるでしょう。今後は、他の薬局や病院への供給を増やして、日本最大のジェネリックメーカーを目指していきたいと考えています。

ビッグデータ関連のビジネスが既に月商で2000万円超の事業に育っていますが、当初から処方箋データの分析をビジネスにするつもりだったのですか。

 私はもともと製薬会社のMRをやっていました。その際、どの病院でどのくらい自分たちの薬が使われているのかを調査することも大事な仕事でした。ですから、処方箋データを分析すれば、製薬会社向けのビジネスになるのは分かっていたわけです。

 例えばAという薬の販売が伸びているとすると、他の薬のシェアをどのような推移で奪っていったのかが、処方箋データの分析から分かります。その原因を分析することも可能です。製薬会社としては営業戦略を立てるうえで、そういった情報はぜひとも欲しいわけです。

不安をあおる話に惑わされるな

当面、年商10億円を目指すとのことですが、最終目標はどれくらいの規模を考えていますか。

 ビッグデータでは大きな事業の仕組みを考えていますので、100億円単位のビジネスにしたい。そのつもりで日本医薬総合研究所という会社も設立しました。ですから製薬会社だけを対象にしているわけではありません。卸や病院に対しても情報を提供していきたいと考えています。

最近、ICカード乗車券のデータ外販を問題視する報道がありましたが、どう見ていますか。

 個人情報を漏らしたわけではありませんから、鉄道会社はむしろ立派な仕事をしていると思いますよ。私から言わせれば、もっと積極的にデータ分析を推進して、より効率的で活力のある社会の実現に向けて貢献すべきなのです。特に経営者は、不安をあおるような話に惑わされてはいけません。

ただ、顧客に不安を抱かせないようにする必要があります。

 データ分析の際に、個人情報が誰からも絶対に見えない仕組みを作ることが重要です。我々の場合、それこそガチガチに作っています。先に話した通り、システムで完全に統制しているわけです。

(写真:陶山 勉)

 それとシステムの外注は絶対にダメです。ハッキングのリスクが高まりますからね。さらに言えば、システムを外注するのは自社のマネジメントや戦略を外に漏らすようなものです。データだけでなく、ビジネスのノウハウの流出につながりかねません。IT部門には外注はダメだと厳しく言っています。