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CIO(最高情報責任者)を巡る、日本初となる人事があった。グローバル経営を加速させるLIXILは、プロのCIOが不可欠と判断。花王のシステム部長だった小和瀬浩之氏をCIOとしてヘッドハンティングした。システム部員の新たなキャリアパスとして注目すべき動きだ。
活躍の場を広げるプロフェッショナルCIOの姿に迫る。

LIXIL本店
LIXILの主力製品の一つであるトイレ「サティス」
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 LIXILが、花王のシステム部長だった小和瀬浩之氏(50歳)をCIOにヘッドハントしたことは、業界で話題となった。

 CIOが有名企業を渡り歩く─。欧米の企業社会では、昔からごく当たり前のことだ。例えば、プロのCIOとして以前から有名なランディ・モット氏。同氏は米ウォルマートのCIOとして、サプライチェーン管理システムの構築プロジェクトなどでリーダーシップを発揮。1997年には米国のインフォメーションウィーク誌の「CIO of the Year」に選出されるなど、高い評価を受けた。手腕を買われて、2000年に米デルのCIOに就任。その後、米ヒューレット・パッカードのCIOとして、データセンターの集約やシステム統合などを推進した。

LIXIL 執行役員 CIO兼IT推進本部本部長
小和瀬 浩之 氏
(写真:北山 宏一)

 実は日本のユーザー企業が、外部からCIOを連れてくる例は、これまでにも存在した。だが“一本釣り”されるのは、大手のITベンダーやコンサルティング会社の出身者というのが通例だ。

 他社のシステム部門で実績を上げた日本人を、日本の大手ユーザー企業がCIOとして招聘するのは前例がなかった。LIXILが小和瀬氏を招いたのは、国内初の“事件”なのである。

 LIXILグループは、米ゼネラル・エレクトリック(GE)出身の藤森義明社長の下、グローバル経営を加速。海外事業を拡大するため約5000億円を投じて、ドイツの住宅用機器大手グローエや、米衛生陶器最大手アメリカンスタンダード、イタリアの建材大手ペルマスティリーザを買収した。

グローバル化に不可欠だった人事

ミッションはグローバル情報インフラの構築
図 LIXILが2014年4月に導入した「GMC(グローバル・マネジメント・コミッティー)」体制
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 買収効果を迅速かつ最大限に引き出し、真のグローバル企業に変身するためには、会社や拠点ごとに異なるITシステムの世界標準化が欠かせないと判断。その推進役として、小和瀬氏に白羽の矢を立てた。2014年1月にLIXILに移ると、グローバル経営を強化するために4月に発足した新経営体制「GMC(グローバル・マネジメント・コミッティー)」を構成する「Information」ファンクションのリーダーに就任()。国内システム部員400人(システム子会社のLIXILインフォメーションシステムズ在籍の200人を含む)と海外380人、計780人を率いる。

 小和瀬氏は、花王のシステム部員時代、拠点ごとにバラバラだった業務プロセスやコード体系、用語、KPI(重要業績指標)、ITシステムを統一するという巨大プロジェクトを現場で牽引。花王の世界共通システムを、独SAPのERP(統合基幹業務システム)パッケージを活用して構築したキーパーソンの一人だ。LIXILグループの藤森社長と人事を統括する八木洋介副社長は、その力量に目を付け引き抜いた。

 LIXILグループ全世界の情報化を統率するとの大役を任された小和瀬氏。その行動や発言から、プロのCIOとして生き抜くための術を見ていこう。

「勉強不足」を痛感
最新技術を押さえる

 小和瀬氏は2014年4月10日、ドイツのSAP本社にいた。発足したばかりのGMCの初会議がデュッセルドルフで4月14日から開催される予定で、一足早くドイツ入りしたのだ。

 LIXILは約300億円を投じて、「L-One(エルワン)」と呼ぶ世界標準の新しい基幹系システムを、SAP製品で構築する。訪問の目的は、SAP製品の最新動向を収集することだった。

 SAP製品については、(花王時代に活用したこともあって)それなりに知識に自信を持っていた。しかし、SAP本社の技術担当者のレクチャーを聞き、自分の勉強不足、情報収集不足を思い知らされた。

 最新のユーザーインターフェースやデータ分析などの機能が、予想以上に進化していることが分かった。最新の機能を活用することを前提として新システムをデザインしないと、競争力の向上につながる仕組みは作れない。

 ITベンダーは製品の単なる購入先ではなく、重要なパートナー。密接な関係を築き、最新情報を収集できるようにしておかなければいけないことを再認識した。

 小和瀬氏は今後、花王時代に培ったプロジェクトマネジメントのスキルを生かしていく。だが、それだけでLIXILのCIOが務まるとは考えていない。CIOとして最新の製品・技術の動向をキャッチし、それをどう取り込めば最適な経営情報インフラを整備できるか。これを常に追求する。

「自分しかできない」
標準化は不可避

2日間18時間の会議で各国のシステム事情を共有
写真 独・デュッセルドルフで4月中旬に開かれたCIO会議の様子。右端が小和瀬CIO
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 SAP本社で“刺激”を受けた小和瀬氏は、4月14日からデュッセルドルフでのGMC初会合に参加した。「インフォメーション」チームの会議には、小和瀬氏のほか、中国地域、アジア地域、ペルマスティリーザ、グローエ、アメリカンスタンダードのCIOの総勢6人が終結した(写真)。

 2日間で18時間かけ、各国のシステム概要や計画に関する詳細情報を共有。今後の方針も英語で議論した。

 日本のシステムは、海外のシステムに比べて出遅れている。例えばグローエのシステムには、日本や他国にも展開できそうな優れた機能がある。こうしたものを世界標準と定めて積極的に採用する。

 小和瀬氏は、「子会社のものだろうと、優れた機能は積極的に取り込む」という合理主義者。新システムのL-One構築では、ゼロから作るといった“無駄”な作業を極力回避する方針だ。

 そもそも、なぜLIXILがL-Oneの構築を急ぐのか。それは、同社がトステムやINAXなど5社を統合した企業体であり、基幹業務を支える仕組みを統一できていないからだ。

 グローバル経営を実現するためには、世界共通の情報基盤が不可欠。海外のエクセレントカンパニーの多くが情報インフラを標準化し、一体運営を実現している。

 新システムはまず、国内から動かす。だが、「One LIXIL」を掲げているのだから、最初からグローバルを意識して作るのは当然のことだ。容易なプロジェクトではないため、途中でつまずくことがあるだろう。でも、「自分でなければできない」と信じてやり抜く。

 企業が競争力を高めるには、魅力的な製品・サービスが必要なことは言うまでもない。だが「それだけでは世界で戦えない」というのが小和瀬氏の持論だ。

 「オペレーションの合理化と意思決定スピードを高めるための仕組み、つまり情報システムの優劣も競争力を大きく左右する」。こうした信念の下、小和瀬氏は“住み慣れた場所”を離れ、LIXILという新天地での一大プロジェクトに挑戦することを決めた。

「誰?」は許されない
IT部内に専任広報

 日本発のグローバル企業を本気で作ろうとしている「チーム藤森」。その一員として、ITで貢献するという仕事に魅力を感じて転身した小和瀬氏は、経営トップや現場との対話を重視している。

 CIOとしての説明責任を果たすため、経営トップとの対話を重ねる。5月29日には「POD(People & Organization Development)」と呼ぶ会議で、インターンシップ制度の導入や人材の部門別採用などシステム部門やシステム子会社の強化策について、藤森社長に提案し、深い議論を交わした。

 かといって、“仲良しこよし”の関係を築くのが目的ではない。「会うたびに藤森に叱られている」と苦笑する小和瀬氏だが、トップの助言を謙虚に受け止め、すぐさま行動に移す。

 藤森から盛んに言われるのは、「とにかく現場とコミュニケーションを取れ」ということ。社内の利用部門や、LIXILの受発注システムを使っている取引先の方々と直接会って顔を覚えてもらえ、と。藤森からは、「私が現場で、『小和瀬を知っているか』と聞いて『知らない』と答えが返ってきたら、ただではおかない」と脅されている。

 L-Oneのような基幹系システムの刷新プロジェクトでは、どれだけ周囲の理解と協力を得られるかが成否の鍵を握る。小和瀬氏はLIXILに入社して日が浅く、社内人脈が豊富なわけではない。ここが花王時代と異なる点だ。

 周囲を巻き込むための情報発信の大切さ。このことを藤森氏の“叱責”から、改めて気づかされた小和瀬氏は、すぐさま手を打った。

 国内企業としては珍しく、システム部門内に専任の広報担当者を配置した。さらに、システム刷新プロジェクトに関するポータルサイトも開設し、L-Oneに関する情報を積極的に発信していく。L-One構築プロジェクトが本格化するのに先立って、「これから大きな変化がある」ことを全社員に周知徹底するための体制を整えたのだ。

「三つの柱」が使命
業務知識や分析力も

 CIOに就任して早々、小和瀬氏は「システム部門としての任務には「三つの柱がある」と部員に告げた。データプロセッシング、ビッグデータ活用、社内コンサルティングである。データプロセッシングは、オペレーションを合理的に進めるためのシステム整備で、L-One構築がこれに当たる。だが、ITインフラの開発・運用だけでは、任務を全うしているとは見なさない。

 システム部員は、データにコンテクスト(文脈)を付けて、インフォメーション(情報)を提供する役割を担う。そのためには、ビッグデータ分析の領域に関するスキルや知識を身に付ける必要がある。

 システム部門は全ての業務にタッチできる立場にあるので、各部門に業務プロセスの全体最適化を図るための提案をすることも大事。「業務知識を磨こう」と部員に伝えている。

 グローバル企業の潮流はデジタル経営に舵を切ること。世界で戦うには、ビッグデータ分析やデジタルマーケティングなど成長に直結するようなIT活用が急務だ。これらの領域での貢献なくしては、「システム部門の存在価値はない」と小和瀬氏は考える。

 業務知識の習得は、システム部員にとって“永遠の課題”で容易ではない。だが小和瀬氏は、自身の経験から「できる」と断言する。

 普段はシステム部門のフロアにいて、トラブルがあったときだけ現場に行く、という態度では業務知識など身に付かない。花王時代は、システムを導入したら現場に行って、「自分の作った仕組みが現場にどう役立っているか」を実際に目で確かめるようにしていた。

 若いころは全国50カ所を“行脚”したこともある。現場で受注業務や倉庫の仕事などを手伝いながら、新しい仕事の進め方を体験するのはとても楽しかった。こうした経験を通じて、業務知識を磨くことができたのだと思う。

 豊富な業務知識は、小和瀬氏の強みであり、自信の源でもある。それは読書だけで学べるものではない。

 若いころから現場に足を運び、担当者と一緒に汗を流す。この行動力が、業務知識獲得の近道なのだ。

アンサングヒーローはダメ
IT部門の価値を追求

小和瀬 浩之(こわせ ひろゆき)氏
1963年11月埼玉県生まれ。1986年4月、花王入社。2004年7月、同社情報システム部門グローバルビジネスシンクロナイゼーション部部長。2012年10月に情報システム部門統括に就任。2014年1月、LIXIL執行役員IT推進本部本部長。2014年4 月、LIXIL執行役員 CIO兼IT推進本部本部長(現職)に就任。(写真:北山 宏一)

 小和瀬氏は、信念をぶれさせることなく仕事に打ち込める強さを持つ。誰もが難しいと思うプロジェクトほど燃える、という。

 システム部門はコストセンター。だからといって、アンサングヒーロー(縁の下の力持ち)という感覚で仕事をしていては、受け身体質になり存在価値がなくなる。

 我々は、直接稼ぐことはできないかもしれない。しかしITを活用した仕組みで、ビジネスの付加価値を高めることができるし、そこで貢献しなくてはいけない。

 日本発のグローバル企業を目指すLIXILに欠かせない人材として請われ、CIOに就任した。だが、「LIXILでの実績はまだゼロ」(小和瀬氏)。当面の課題は、L-Oneの構築を成功させ、新システムの活用を促進することだ。

 そのためには、花王時代の経験とノウハウに頼るだけでは不十分だ。新システムを作り、それを活用してもらうためには、現場や他の経営幹部といかに信頼関係を築き、巻き込めるかが勝負になる。

 「もちろんプレッシャーはあるが、それ以上にやりがいを感じている」。プロフェッショナルCIOとして小和瀬氏は、これから解かねばならない難題を前に心を躍らせる。

日本マイクロソフトの吉田雅彦顧問に聞く
ピラミッドを指差す男

 私は以前、大手ITベンダーの営業マンとして、花王を担当していたことがある。このころ、花王のシステム部門の若手だった小和瀬氏と知り合った。かれこれ25年近くの付き合いになる。

 若いころの彼の印象は、とにかく前向きで、困難な仕事であればあるほどやりがいを感じるタイプということ。入社して数年ぐらいの時に、彼はノンストップコンピュータの導入プロジェクトを任された。当時としては、容易ではない案件だった。

 普通の人間なら躊躇しそうなところだが、彼はまったくひるまない。「チャンスだ。やってやる」。彼はこう考える“習性”がある。とにかく物事をマイナスに考えない。弱音も吐かない。それは今も変わらない。

 彼は、案件を手掛ける際に、まず成功のイメージを描くことができるのだろう。そして、そのイメージに向け、全力で取り組み、ポジティブ思考で周囲を巻き込んでいく。

システムの仕事に対する誇り

 彼の武器は、上長に「直言する力」。プロジェクトを成功させるために必要だと思えば、上司や先輩でも臆することなく意見を述べる。この直言する力と「熱い思い」が原動力となり、周囲に味方を作り、プロジェクトを成功に導くのだと思う。

 彼のエネルギーの源泉は、システムの仕事に対して誇りを持っていることだ。エジプトの2人の日干しレンガ職人の話を例にすると、分かりやすいかもしれない。

 「あなたの仕事は何ですか」とそれぞれに聞いてみる。1人は「レンガを作っています」と言う。もう1人は、ピラミッドを指差して「私はピラミッドを作っています。あのピラミッドは、私のこの日干しレンガでできているのです」と言う。

 小和瀬氏は間違いなく後者。会社の事業の成功に対し、自分自身のかかわりと貢献度合いをきちんと認識していることで、高いモチベーションを維持している。(談)

アビームコンサルティングの岩澤俊典社長に聞く
裏づけのある自信家

 私と小和瀬氏は、花王のグローバル基幹系システム構築プロジェクトで同じ釡の飯を食った“仲間”。彼と一緒にプロジェクトを進めていて感じたのは、「裏づけのある自信家」ということだ。

 基幹系システムを世界で統一するとなると、ITのことだけ分かっていても、仕事は進まない。その点、彼は業務知識が豊富で、現場がどのような仕事をし、どんなことを考えるかを理解している。

 ずっとシステム畑を歩んでいるが、現場との対話を重視し、業務に関して熱心に勉強していた。花王のタイ法人に赴任していた時代にも、経営や現場の業務についての知識に磨きをかけたのだろう。

業務ありきで物事を考える

 彼はITありきではなく、業務ありきで最適な情報化のあり方を考えるバランスの取れた人物だ。こうしたスキルを身に付けられたのは、「システム部門と利用部門が一体となって情報化を進める」という花王の社風の影響が大きいのではないだろうか。

 プロジェクトを成功させるために「正しいこと」を言う人だ。プロジェクトで一番大事なのは決断すること。彼はそれができる。

 プロジェクトの途中で、自分だけで判断できない案件が出てくる場合がある。そうした場合、上司や周囲ときちんと相談し、回答をすぐに引き出す。プロジェクトを円滑に進めるためならば、言いにくいと思えることであっても、上司に進言していた。

 彼ははっきりとした性格で、合理的に物事を考える。部下の仕事に対しては厳しく、甘やかすわけではない。だが、「プロジェクトで失敗しても、俺が責任を取る」という親分肌なところもある。

 小和瀬氏のようなプロのCIOが増えることは、日本企業がデジタル経営を強化するために欠かせない。今後優れた人材が彼に続くことで、日本企業のIT革新も進むと期待している。(談)