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 前回に引き続き日立製作所のITコンサルティング事業を取り上げる。今回はそれを推進してきた山口光雄・情報・通信グループCOOに聞いたコンサルティング事業戦略を一問一答形式でまとめた。

 山口氏は経理部門(5年間)、日立総合計画研究所(20年間)、日立ヨーロッパ(4年間)を経て、5年前に情報・通信グループに移り、経営企画本部長、新規事業担当(セキュリティ、RFIDなど)COO、CSO(アライアンスやM&A担当)、そしてこの4月から再びCOOとなり、「コンサルティングとアウトソーシングを徹底的に強くする」役割を担うことになった。

---ITベンダー各社がコンサルティング事業を強化し始めている。その背景には何があるのだろう。

山口 ユーザーの状況が変わり、IT業界の構造も変わった。ユーザーでは公共機関の民営化、企業は統合やグローバル化などを進めている。例えば、日立と同業他社の経理の方法は恐らく異なるだろうが、米国では職種ごとにほぼ同じような仕組みを使っている。つまり、日本企業も国際競争力をつけるうえでグローバル・スタンダードに向かうことになるだろう。

 システム面を考えると、従来のようにユーザーが自分で考え手掛けることから、未経験の分野に入ってきた。そうした中で、識者がこうしたやり方がいいとか、自分で経験を積んできたことを提案したりする。ただし、初期の時代、数多くのコンサルティング会社が登場し、ユーザーの中には外資系に相当な金を払って、提案を受けたりシステムを導入したりした。ところが、もっともな内容なのだが、いざやるとうまくいかない、ということもあった。そして、ユーザーは「言いっ放しのコンサルにはもうこりごりだ」となってきた。

 一方、ITベンダーは技術的な説明や自社製品の優れている点などの話しかしない。それが経営や業務改善にどう役立つのかを説明しない。この両方について、ユーザーは「ハートを打つような提案がない」と批判してきた。そこで、IBMはプライスウォーターハウスコンサルティングを、NECはアビームコンサルティングをそれぞれ買収した。富士通とアクセンチュアの提携もその流れからだろう。

ユーザーとの関係を強固するのが狙い

---日立も同じような理由でコンサルティング事業に乗り出すのか。

山口 コンサルティング事業はユーザーとの関係を強固にするものでもある。そして確実に繰り返し、仕事をいただける効果もある。コンサルティングの仕事のうち半分はコンサルティングのみで終わる。つまり、システム受注につながるのは半分で、さらにその半分は他社製品を使ったシステムになる。4分の1が日立製品ということだ。ただし、100円のコンサルティングなら、1000円規模のシステムが生まれる。そんなイメージだ。

 ただし、最近、意思決定者との会話が少なくなっている。つまり、ユーザー企業の経営課題や業界内でのポジションなどに関する情報収集力、分析力が弱くなっているのだ。そうなると、当方からアイデアを出したり、ユーザーの事業を推進するためにパートナ企業を紹介したりすることが少なくなってきた。

 これが弱くなると、ユーザーは「日立から学ぶことがない」となってくる。SEが海外の話に反応できなければ、「日立は海外のサポートをしないのか」と思われてしまう。だからコンサルタントを前面に出し、内容を噛み砕いてみんなに説明するという流れを作りたい。ベクトルを合わせることだ。それに対応したチーム編成を作っていく。

---ユーザーの現状をどう見ているのか。

山口 確かに、昔のシステムはそれほど複雑でなかったし、ユーザーの事業も複雑でなかったことがある。しかし今はブレーンストミーングから始め、ユーザーのポジションニングをつかみ、そして勝つためのシナリオを一緒に考えていく。ユーザーはそんなパートナ企業を求めている。だから、日立もユーザーとの接点を拡大・強化するために、ユーザーと対等に対話のできる人材を育てる必要が出てきたのだ。

---具体的にはこの4月に日立コンサルティングを立ち上げた。

山口 ビジネスソリューション事業部(BSD)を中心に金融、公共、産業の部隊に数多くのコンサルタントを配置してきた。現在、社内認定コンサルタントは1000人近くに達するが、プレSEなのかコンサルタントなのか性格が分かりづらい点があった。それでも、そこに付加価値を見いだせる時代になったと判断し、コンサルティングという塊を引き出すことにした。

 その答えが4月3日付で設立した日立コンサルティングだ。正確には2002年7月に設立した製造業向けコンサルティングを手掛けていたエクサージュの社名を変更した形だが、ここにビジネスソリューション事業部や業種別のコンサルタントを集めていく。米国には2000年11月に日立コンサルティング(HCC)を設立し、1000人のコンサルタントを擁する。

ヘルメットを被ったSE

---コンサルティングを別会社化した理由は。

山口 日立の仕事だけだと、コンサルティングの実力が上がらないし、モチベーションも下がってしまう。それに、日立のコンサルティングは他社と違う。世界的に見ても業態は電力や自動車関連、家電など様々な事業を持つ、たぐいまれな会社である。

---どんな方向を目指すのか。

山口 日立コンサルティングの設立は2年前から考えていた。コンサルティング・ファームとエンジニアリング・ファームの機能を持つようにしたい。エンジニアリング・ファームとは事業のコンセプト作りからプラント設計、運用までテクノロジーに立脚したノウハウを持つこと。そこに経営やITのセンスを加えることだ。この両方を兼ね備えると、電力や自動車などをカバーできる新しい業態になると思っている。

 加えて、日立のSEはいわばヘルメットを被ったSEである。言いっ放しではなく、最後まで責任をもって確実に、モノ作りでやり遂げることに価値を見出す考え方をする。IBMやHPのようなピュアなIT企業でもない。繰り返しになるが日立には電力や家電、エレベータを作っている事業もある。ここにもITが絡むし、ITでこれらを結びつけることを強みにしていける。実世界に結びついた動きを展開したいのだ。

---コンサルティング事業規模と売り上げの見込みは。

山口 米国に1000人、日本に1000人(日立コンサルティングは今の60人から、日立社内の1000人のコンサルタントから選抜し年内に500人にする。残りの500人はプレSE=ITコンサルとSEの中間という認識)、欧州は年内に100人にする。08年度には米国1500人、日本1000人、欧州500人の合計3000人体制にする。中国にも作りたい。日本企業や欧米企業にサービスするためで、100人規模にする。そして、06年度から08年度の3年間で1500億円の売り上げを見込む。

 06年5月にはグローバル・コンサルティング・コミッティを設置した。情報・通信グループCEOの篠本学執行役専務が委員長となり、米国HCCのマイケル・トラヴィス社長兼CEOと日立コンサルティングのポール与那嶺社長兼CEO、SE部隊の中島純三執行役常務らでメンバーを構成する。私も入っているが、ワールドワイドにワンフェースで方針共通化や情報共有化などを図る。人事交流も行う。それに同じものを作ってしょうがないので、1年に1回は顔を合わせて会議し、お互いを刺激しあう場にもする。

日米欧の三極体制を推進

---グローバル展開は。

山口 HCCはこれまでは米国企業に対するコンサルティングを中心に展開してきたが、今後はグローバル化の動きにも対応していく。例えば、日本企業が米国や欧州、中国に進出するとき、前線で「会社設立段階から業務のやり方、システム構築などの相談にのってくれる相手が欲しい」という声が出ている。米国企業も「アジアや欧州に出るときに面倒を見てくれないか」となってきた。そこで、米国、日本、そして06年3月には欧州にも20~30人のコンサルティング会社を設立した。グローバルにワンフェースでサービスを提供できるようにするのが狙いだ。

 ただし、国内外の状況は異なる。国内はコンサルタントがいて、プレSE、SE、プロダクト販売、アウトソーシング、保守などといった一連のバリューチェーンを用意しているが、海外にはない。日立は富士通のように海外にSEがほとんどいないのが現状だ。そこに、中国やインドが出てきたし、さらにSIがコモディティ化すれば、人月商売は儲からなくなっていく。なので、自分で数千人のSEを自前で抱えることは当面したくない。固定費が増大するからだ。海外システム・インテグレータの買収という話もあるが、今さらやる気もない。

 海外では前線でユーザーのニーズを聞き、アドバイスをする。その内容が日立の現体制でできるのなら日立でやるが、できない場合はパートナ企業を紹介する形態にする。基本的には、日立はアドバイスとプロジェクトマネジメント(PM)的な機能を持ち、中国やインドのSEを活用していく。中国にはソフト開発センターを数カ所に設置し、インドにはオフシェア開発センターを作る計画だ。コストコンペチティブを要求するユーザーの声に応えるためだ。例えばRFP(要件定義)の中に「インド企業を使ってコストを10%削減する」といった条件が入っていれば、それに応える必要がある。

---コンサルティング事業で欠かせないのが各業界の動向に関するリサーチだと思う。

山口 ユーザーの変化が激しいとき、こうしたことが必要になる。以前はこうした組織があったが、ユーザーの変化がなくなったので止めてしまった。この5年間で変わってきた。そこで日立グループ各社が共同出資する日立総合計画研究所と連携し、業界動向などのリサーチをする。まずは製造業を中心にどんなことが起きているのかをきちんと整理し、前線に流す、という専門に分析するチームを作り、一種のテンプレートを作りたい。

 また、「コンサルティングだけで勝負するのは辛い」という声が現場から来る。例えばトレーサビリティを提案するときに、ミューチップや指静脈など差別化できる日立の技術を活かすことで、コンサルティングがしやすくなる。

 日立コンサルティングは情報・通信グループで立ち上げたが、uVALUEの推進で電力など各事業との関係を深めていく。私見だが、コンサルティングはコーポレートの組織にしたいと思っている。コーポレートの姿はコンサルティングとエンジニアリング(プレSE的な活動と先端技術の研究開発が入る)、ホールディングの3つの機能になる。単体事業がホールディングに下に入る形だ

アウトソーシングはコンサルと表裏一体

---最後に、もう1つの役割であるアウトソーシング事業の強化策は。

山口 アウトソーシングとコンサルティングは表裏一体の関係にある。データセンターでサーバーを預かるというよりも戦略アウトソーシングになる。例えば薬品では三共、武田薬品工業などがある。顧客のリソースを預かり、合弁会社でサービスを提供する。この形が増えるだろう。さらに、薬品業界全体の大きなアウトソーシング会社ができ、各社にサービスを提供する。人事や経理などのシェアドサービスもできるだろう。ただし、サードパーティロジステックなど業界固有の要素があるので、業種横断的なアウトソーシングは難しい。

 戦略アウトソーシングを顧客にささやくのはコンサルタントになる。「固定費がこれだけ削減できますよ」「経営がよくなりますよ」といった経営課題から入るので、経営企画部隊や幹部に話を持っていくことになる。IT子会社はあるが、技術者の処遇を考えていない。でも、ITは重要だと考えている企業がある。本体にIT戦略企画は残すが、実際のオペレーションは外部に任せる。こんな企業もターゲットになる。

 海外でのアウトソーシングも受注する。しかし、資本関係はないがインドのサティヤア、インテリグループと提携した形で実現させる。センターを自前で持ちたいが、まだ具体的なことは決めていない。いずれにしろ日本と中国、インドをうまく組み合わせて展開していく。

(本文中敬称略)