今回から「ダメ仕事を改善する思考術」を連載する。
時にはテクニカルスキルだけではうまくいかず、ソフトスキルが必要なケースもある。第1回は、ダメ仕事を生み出すネガティブ特性に加えて仕事を成功させる人と失敗させる人の10の違いについて説明する。

 筆者は、ある企業に勤務している、IT企画の仕事を行う管理職である。これまで25年にわたって様々な仕事を上司、同僚、部下と一緒に行ってきたが、その中で色々な人の指導を受けて成長することができた。そして、他の社員の成長もサポートできたと思っている。

 筆者は、ある仕事をきっかけに「業務上体系化されていないスキル(=ソフトスキル)が仕事の成否に大きな影響を与える」という仮説を持つことになった。それは、筆者に強い学習動機をもたらした。

 当時もITを使った仕事をしていたが、そんな技術中心の仕事であってもテクニカルスキルを代表とした「ハードスキル」でなく「ソフトスキル」が仕事の成功に大きく影響する、という考えを持つに至ったのだ。

 ソフトスキルとは、いわゆる「仕事のやり方」を構成する技能セットである。例えば、対人能力、思考力、社内調整力といったもので、これらは広義では「段取り」「仕事の進め方」などと呼ばれる。昔は、体系的に教えたり、教わったりするものではなかった。

 今では、これらのスキルはメディアでも取り上げられることが多くなり、その内容を具体的に意識できるようになった。だが、筆者が中堅社員だった頃には、「ソフトスキル」という概念は今ほど浸透しておらず、その内容は体系化されていなかった。

12年前に「壁」にぶち当たる

 今から12年前、筆者の属するチームは、あるシステム統合の仕事を担当していた。そこでは、これまで経験したことがない多くの新しい事柄があり、筆者は仕事が進まない、問題が解決できないという状況に直面した。

 それまで経験したことがない課題にぶつかったのだ。蓄積したITの専門知識だけでは、前に進まなかった。十分なテクニカルスキルを武器として持っていたにもかかわらず、それだけでは太刀打ちできない状況に陥ったのである。

 筆者はあぜんとし、もがいて途方に暮れた。そして、チームの中の多くの上長、先輩、同僚も同じように苦しんでいた。だがよく見ると、一部の上長や先輩、同僚は試行錯誤を重ねながらも前に進める能力を持っていたのだ。

 その人たちは自分の知識不足を人脈を駆使することで補い、多くの情報を短い期間で収集することで、新しいことを知識として吸収した。それだけではなく、吸収した知識を周囲に理解できるように説明し、動けないメンバーを確実にリードしていったのだ。

高度な「ソフトスキル」で前進する

 それらは、テクニカルスキルのようなハードスキルとは違うものだった。これらのスキルこそ、「ソフトスキル」だった。新しい難しい仕事を前に進めたのは、「ハードスキル」でなく、高度な「ソフトスキル」だったのだ。

 仕事がうまく進まないことで苦しんでいた筆者は、「ソフトスキルが仕事の成否に大きな影響を与える」ことに強く興味を持ち、この時からビジネススキル、ソフトスキルの研究をするようになった。

 筆者の研究の進め方は比較的単純だ。それは「人の行動観察」である。日常の仕事は、大きな目的を達成するための細かい要素に分かれている。この要素の良しあしを、ノートに記録していくのだ。実は、細かい要素の種類には三つある。

 一つめは、行動特性であり、その結果である行動パターンだ。仕事をダメにする人には多くの場合、ネガティブ特性とそれに対応した“ダメ行動”が関係している。ダメ行動とは、仕事にマイナスの影響を与える「ネガティブ特性」を持った人の行動である。ネガティブ特性には、多くのものがある。「ダメに見せる」要因を生み出していると筆者が考えているネガティブ特性は、図の11項目だ(図1)。周囲に「ダメに見せない」ためには、これを改善しなければならない。

図1 「ダメ仕事」を生み出すネガティブ特性
図1 「ダメ仕事」を生み出すネガティブ特性
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 例えば、「無責任、逃げ腰体質」というネガティブ特性を持つ人は、仕事のイニシアチブを自分に待ちたがらず、他人に持ってほしいと考える傾向がある。このため、行動パターンは「何かの指示を待ち、指示がなければ何もしない」「やりたいことの要件を待ち、要件が出てこなければ何もしない」となることが多い。

 このようなネガティブ特性を持つ人は、仕事で良い結果を出せない。だから、まずはネガティブ特性の除去を検討する必要がある。これらのネガティブ特性を改善すれば,日常業務で「ダメと言われる」ことは非常に少なくなるはずだ。

 二つめの要素は「技能・知識要素」である。「無責任、逃げ腰体質」の反対は「責任感が強い、逃げない」だ。このようなポジティブ特性を持つ人は、良いように見える。だが、もしその人に技能・知識が足りない場合、非常に危険な存在になることに注意すべきだ。

 なぜなら、無責任で逃げ腰の人は、難しい仕事から逃げるので、仕事を根本から失敗させる責任ある立場に立ちえない。だが、責任感のある逃げない人は、仕事の意思決定の中心に入っていく可能性が高いからだ。

 そのような責任感の強い人、逃げない人の能力を上司や上長が客観的に評価して、フォローすれば問題ない。だが、その上司や上長も無責任・逃げ腰体質の場合も多くある。

 この場合、その人には責任感があって自分で問題解決をしようとするのだが、技能・知識が足りないので間違った意思決定をすることになる。そのうえで上長も上司も逃げてしまったら、最悪の状況となってしまう。

 皮肉なことだが責任感が強い、逃げない人の方が、無責任、逃げ腰体質の人よりダメな場合がある。だから、行動特性の状況と能力のレベルは、常に一緒に観察して評価、指導することが大切だ。

自己の力で成長を持続できるか

 そして、三つめの要素は「自己成長特性」である。責任感があり逃げない人は、幅広い技能・知識があればあるほどよい仕事ができる。つまり、仕事を成功させることができる。

 しかし、どのような人でも、全てに対応できる技能・知識をあらかじめ持っていることはあり得ない。新しい仕事に対峙したときに、何が必要か、どのレベルで必要かを判断し、最も早く確実に技能・知識を習得できる方法を考えて、実践することが必要である。

 この「自己の力で成長を続けることができるかどうか」を、筆者は「自己成長特性」と呼んでいる。足りない技能や知識を絶えず把握して吸収していく行動をする人は自己成長特性があるし、そうでない人は自己成長特性はないか、低いということになる。

 このように、人のソフトスキルを行動観察で評価し、確認するには次の三点が大切だ。

(1)行動面でネガティブ特性があるかないか
(2)どのような技能・知識があるか、あるいは足りないか
(3)自己成長できているかどうか

 この観点から行動を見て、細かくチェックするのである。

 ネガティブ特性がなく技能・知識が高い人は、能力の高い人である。しかし、さらに優秀なのは、それに加えて自己成長特性のある人だ。そういう人は、絶えず技能・知識が増えるので、新しい、難しい仕事でも、正しい判断ができる可能性が高い。

三つの行動パターン

 例えば、IT企画の仕事を考えてみよう。A社で、ネットによる通信販売を始めようと経営層が考え、業務部門のB氏とIT企画部門のC氏が具体策を検討することになったとする。この場合のC氏の仕事上の行動を観察すると、様々なことが分かるのだ。C氏のような立場になった場合、行動には三つのパターンが考えられる。

●行動パターン1

 業務部門のB氏に、要件提示(どんなビジネスにするのか、どんなシステムやWebサイトが必要なのか)を要求。B氏からの提示がなければ、積極的に動かない。

●行動パターン1の対処方法

 「主体性がない、受け身である」、または「無責任、逃げ腰体質」といったネガティブ特性を持つ可能性がある。ただし、C氏が戦略的、意図的にB氏と業務部門を突き放している可能性や、C氏の上司が関与しないように指示している可能性もある。通常はC氏にネガティブ特性があると考えられるので、この除去を指導目標にする。

 ネガティブ特性があるまま技能・知識を教えても身に付く可能性は低いし、ましては自己成長度合いが高まることは期待できない。まず、最初にネガティブ特性の除去を行うべきだ。

●行動パターン2

 業務部門のB氏に社外人材(コンサルタントやITベンダー)を紹介して検討を主導させ、自分は要請がなければ積極的に動かない。

●行動パターン2の対処方法

 行動パターン1と比べてネガティブ特性の影響は低いと考えられる。それでも、コンサルタントやITベンダーに仕事の主体を移転しているところをチェック。主体的に動く意欲はあるが、Web技術や通信販売に関する技能・知識がないので、この行動(=自分以外の人に任せる)を選択している可能性も高い。

 このような場合は、技能・知識レベルはどうか、それを補って新しいものを吸収しようとしているかをチェックし、足りないものを身に付けるような指導を行う必要がある。

●行動パターン3

 業務部門のB氏の知識と意欲を見極め、自分もWeb知識を積極的に吸収し、全体のマネジメントを仕切ろうとする。

●行動パターン3の対処方法

 ネガティブ特性もなく、一定の技能・知識もあり、自己成長意欲も高いと評価できる。ただし、中途半端な技能や知識だったり、自己成長自体が目的(知識欲や自己成長満足体質)の場合があり、その場合は組織にとって危険である。

 今回の仕事を成功に導くに足る技能・知識を持っているか、成長意欲・方法は妥当かを評価し、指導することが必要である。

成功させる人と失敗させる人の違い

 人を観察しながら12年の研究、指導経験を積み重ねると、仕事における成功の要素について多くのことが分かってくる。仕事が成功する理由、失敗する原因が理解できるようになる。

 筆者の経験から言うと、仕事を成功させる人と失敗させる人には、いくつかの象徴的な違いがある。それは、「目的が明確で作業手順が分解されているか」「目的が曖昧で作業手順がいいかげんか」「仕事の情報が十分か」「他人に配慮しているか」「他人をないがしろにしているか」などの違いである。

 同じように仕事をしても、成功する人と失敗する人がいる。そして、成功する人は成功するように考えて仕事をしている。つまり、この世の中には「成功するための考え方」が存在する。これが筆者の経験と実務観察から得た結論であり、筆者の考える「仕事を成功させる思考術」のコンセプトである。

 「仕事を成功させる思考術」のポイントとして、10項目を挙げておこう(図2)。これらのうち、仕事を失敗させる要素の方が「10のダメ仕事」である。「素人の浅知恵で判断する」「自分の考えに酔いしれる」「思想も志も見えてこない」──10のダメ仕事は、すぐに職場から追い出すべきである。あなたがマネージャーなら、部下がそうならないように導こう。

図2 仕事を成功させる人と失敗させる人の10の違い
図2 仕事を成功させる人と失敗させる人の10の違い
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 10のダメ仕事を改善するのは難しくない。「成功させる人と失敗させる人の違い」を理解し、成功させる人の考え方を身に付け、失敗させる人の考え方を排除すればよい。次回から、この10項目について、具体的なケースを交えて説明したい。

芦屋 広太(あしや・こうた)氏
教育評論家
SEを経て、現在は企業の情報システム部門でシステム企画・プロジェクト管理を担当。システム開発や問題プロジェクト・組織の改善、システム統合などの経験で培ったヒューマン・スキルを生かしたIT人材教育を行う。雑誌の連載、著書など多数。