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 もう1つ重要な改革は,アカウント・マネジャー/アカウント・プランの導入だ。富士通の場合,ユーザー企業ごとに特定の営業やSEが長く担当するが,顧客に対して全責任を持ち提案活動を行う,いわゆるアカウント・マネジャーが存在しなかった。今後,大手のユーザー企業には順次アカウント・マネジャーを配置し,彼らがアカウント・プランの提案を行う。

 アカウント・プランとは,ユーザー企業の経営環境,必要となるIT投資,富士通としての貢献などをまとめたもの。顧客シェアの大小に関わりなく,富士通は大手400社の企業に対して年2回提案するとしている。

 こうした取り組みは,顧客起点と利益重視を両立させる意味合いがある。アカウント・プランを作る過程でユーザー企業の課題を深く分析し,ソリューション提案に結び付けることで,より具体的なニーズを引き出し,顧客満足度の向上を図る。また,ユーザー企業とのコミュニケーションをよりタイトにし,個々の案件の見積もり精度を高めることで,不採算プロジェクトなどの発生も防ごうというわけだ。

ユーザー企業との“商取引文化”を変えられるか

 工事進行基準にしても,アカウント・プランにしても,実は日本IBMなど外資系ベンダーではおなじみのものだ。しかし,良い意味でも悪い意味でも“御用聞き営業”が基本だった富士通やグループ会社にとって,その導入は容易なことではない。企業文化や個人の意識そのものを変えなければいけないからだ。しかも,ユーザー企業と積み上げてきた“商取引文化”も変えなければならない。工事進行基準にしても,ユーザー企業が受け入れてくれなければ意味をなさないのだ。

 さらにSBRは,パートナー企業との間にも微妙なあつれきを生んでいる。富士通は今後,大手顧客は富士通,中堅・中小はパートナー企業という役割分担をより明確化させていく予定だ。また開発協力会社についても,ユーザー企業ごと,プロジェクトごとに各現場で開発協力会社を選定していたやり方を改め,本社購買部門が一括して選定する集中購買方式に今年度中に切り替える。

 こうした動きに対して,パートナー企業から「大型案件からパートナーを外す意図を感じる」「集中購買で外注単価を一律に引き下げることを狙っているのではないか」といった警戒の声が出ている。富士通は「そうした意図はない」としているが,彼らを納得させ,改革へと巻き込んでいくのは容易なことではないだろう。

 解決の方向性が見えない課題もある。その1つがSE子会社。右肩上がりの時代には,優秀なSEを大量に供給し競争力の源泉となったが,今では負の遺産になりつつある。地方の相場からみて高すぎる人件費ゆえにリストラが必要との声は多いが,地方自治体の雇用政策などにビルドインされているだけに,抜本的な対策は手付かずのままだ。

SBRのゴールはITの新しい付加価値の提示

 富士通のSBRはようやく緒に就いたばかりなので,今の段階でその成否をうんぬんするのは早計だろう。ただし,相当チャレンジングな改革であるのは確かだ。最も困難で,かつ重要な課題は,SIなどで提供する付加価値をユーザー企業に納得させ,正当な料金を取れるようになるかだ。

 これがないと,利益重視は単なるコスト削減と同義語となり,そのしわ寄せが個々の従業員やパートナー企業に行くだけだ。いつか来た道である。薄利多売の儲からないビジネスを続けることになり,ソリューションプロバイダとしての富士通の復活にも決してつながらない。「量より質を追うことが必要」と,ある経営幹部がつぶやいたが,まさにそれができるかどうかが大きなポイントだろう。

 そのためには,IT技術が生み出す新しい付加価値も提示できなくてはならない。IBMがSOA(サービス指向アーキテクチャ)などITの新しい付加価値を提案し続ける中,富士通は沈黙を守っている。IBMの後を追い続けてきた富士通は,マーケティングをIBMにアウトソーシングしてきたと言えるだろう。そろそろ富士通自らが新しい市場を創る役周りを演じてほしい。それがSBRの最終ゴールだろう。

(木村 岳史=日経ソリューションビジネス)