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新システム稼働後の体制
 全国に約180店舗を展開する中堅ハンバーガーチェーンのフレッシュネスバーガー(本社東京)が、業務の大改革に乗り出した。過去2年間に展開した3つの新業態を含めて、年間50店舗という大規模な出店計画を実現するために、店舗運営の効率化と食材調達コストの削減に着手したのである。

店長の経験や勘に頼らない

 改革の柱は2つある。1つ目が、2003年2月に導入する需要予測システムだ。これまで店舗ごとの食材の発注は、店長の経験と勘に頼っていた。このため、品切れを恐れるあまり、食材を多目に発注し、大きな廃棄ロスが発生することも少なくなかった。

 新システムによって発注の精度を高めて、この状況を改善する。具体的には、店舗ごとの過去1週間分の売り上げ実績を基に、翌日の食材量をシステムが日次で算出。本部の担当者があらかじめ設定した売り上げ目標などを勘案して、この数字を修正する。

 店舗では、食材の棚卸しを毎日実施し、その結果をシステムに入力する。システムが算出した食材量から、店舗の在庫を差し引くことによって各店舗の発注量が確定する。これを、本部から卸業者に送信する体制にした。これによって、経験の浅い店長でも大きな廃棄ロスが発生することがなくなる。

卸の集約で調達コストを削減

 改革の2つ目は、システムの導入効果を高めるために、物流改革にも取り組むことだ。食材の配送は、すべての店舗が365日体制に切り替わる。これまでは、週3回しか配送できない地域があるなどバラツキがあった。「将来的には6時間分の在庫までに圧縮したい」(栗原幹雄社長)という。

 さらに、調達コストを下げるために卸業者を一本化する。これまで3社に分散していた原材料の卸を、3社のうちでメーカーとの取引額が最も大きいユニバーサルフード(本社東京)に集約する。

 これら一連の改革によって、大規模な新規出店にも耐えうる体制が出来上がる。従来の体制では、合計で200店舗までしか運営できなかったが、「最大で1000店舗までは出店できる体制を構築できた」(同)という。

西 雄大tnishi@nikkeibp.co.jp