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カテゴリーマネジメントに確かな手応えを感じている冨岡修氏(右)と根岸太郎氏
●専任チームを組み個店別の課題を解決

POSに表れない心理を読む

 ショッパーリサーチは、アンケートや座談会の形式で、特定の店舗の売り場に対する印象や不満、理想といったことを尋ねていく。さらには商品カテゴリー別に、売り場でどのように商品を探すかという購買心理を探り出す。1000人規模の消費者を対象とするアンケートと、10人程度に参加してもらい数時間にわたって取材する座談会を組み合わせるのが、典型的なショッパーリサーチの手法だ。

 顧客心理を売り場に積極的に反映するようになったのはここ1~2年。従来は、POSデータをはじめとする定量的なデータを中心に売り場を作っていたが限界を感じ始めていたという。

 「POSデータだけでは売り場のブレークスルーは難しい。買い物客の心理を売り場に取り込むことによってさらに売り上げを拡大できる」。営業統括本部の根岸太郎アカウント エグゼクティブ アナリストはこう説明する。

 実は、カテゴリーマネジメントで定評のある花王販売(東京・中央)も似たような壁にぶつかっている。2001年に、「CPM(カテゴリー・プロフィット・マネジメント)」と呼ぶ情報システムを開発したが、当初期待した通りに活用が進まなかった。

 CPMは、POSデータから商品の需要を予測し、粗利や陳列スペースなどを加味して、どの商品をいくつ並べれば売り上げや利益を最大化できるかを自動的に計算する画期的なツールだった。だが、売れたか売れなかったかといった結果情報だけでは、顧客の心をつかむ売り場を作るのは難しかった。

 「最終的には人が考えなければ、最適な売り場は作れない」。花王販売本店流通開発部の木下真也・統括部長はCPMがなじまなかった現状をこう分析する。(花王のカテゴリーマネジメントについては154ページの記事を参照)

専任チームが差異化を支援

 P&Gのカテゴリーマネジメントの基盤となるのが、組織横断的に必要な人材を集める「チーム営業」である。

 1997年に販売組織を改革。名称を「営業統括本部(CBD)」と変えて、営業担当者のほかに、マーケティング担当者やアナリストなどを同じ組織内に配置した。CBDを中心に、市場調査や物流、金融、情報システムなどの担当者を加えて、小売店チェーン別の専任チームを組む。大手チェーンになると、さらにカテゴリー別に担当者を配置することもある。

 異なるチームに所属していれば、同じマーケティング担当者同士であっても情報をやり取りしてはならない決まりだ。担当している小売店のチームから移す場合は、およそ2年間は担当を外して別の仕事をさせるようにした。小売店から貴重なPOSデータを預かるには、情報の管理体制を厳しくする必要があるためだ。

 「これまでは、取引先別に売り場作りの提案をきめ細かく変えることはあまりなかった」(冨岡カテゴリーマネジメントマネージャー)。だが、同じ業態、同じチェーンであっても、立地が異なれば来店客のし好や行動は異なる。店舗に合わせた売り場作りを徹底するために専任チームを設けるようにしたのである。これにより、個店に特化して顧客の心理を深く掘り下げられるようになった。

 従来の体制では、特定の店舗の来店客に絞ってきめ細かい調査や分析をするのが難しく、「店舗ごとに買い物客の習性はすべて異なる」(根岸アナリスト)ことに対応しにくかった。

 ヘアケア商品のほかにも、紙おむつや生理用品などの売り場を改善し、売り上げ拡大につなげている。P&Gは、カテゴリーキャプテンとなっている店舗数は明らかにしていないが、「(カテゴリーマネジメントを実施した店舗の売り上げが)国内の売り上げ増分のうち相当の割合を占める」という。

 「商品の取引条件面では取引先ごとに差をつけていない。一方、新たな需要を創る売り場作りでは勝てるところと協力して差異化を進めていく」と冨岡カテゴリーマネジメントマネージャーは意気込む。


ライバルの一手●花王のカテゴリーマネジメントは今…

検証の精度を追求
情報共有のコスト削減がカギ

CEXの画面例。共通の売り場情報を基に小売店と花王の双方が意見を交換できる

 P&Gの国内最大のライバルといえる花王。販売会社である花王販売を中心にカテゴリーマネジメントに力を注いでいる。小売店チェーンの本部が決めた戦略に加えて、各店舗の客層や競合店の状況に合わせて最適な売り場を提案する「ハイブリッド型カテゴリーマネジメント」を展開中だ。

 「最近は、まずチェーン全店に計画通りの売り場作りを徹底させることを優先している」(木下統括部長)。こうした方針を掲げる背景には、「店舗が本部での決定事項を反映できている割合は約4割にすぎない」(同)という事情がある。

 せっかく知恵を絞った売り場のアイデアも、実行しなければ意味がない。そこで、花王は売り場変更を徹底させる仕組みを構築した。

 2002年から、「CEX(コラボレーションエクスチェンジ)」と呼ぶウェブサイトを立ち上げ、売り場の写真を小売店と共有し始めた。約1500人いるSA(ストア・アドバイザー)と呼ぶ営業担当者が、店舗を回って売り場の様子をデジタルカメラで撮影し公開する。決めた通りに売り場が変わっていない店舗があれば変更を促して徹底させる。現在、二十数チェーンがCEXを活用している。

 POSデータだけでは顧客を満足させる売り場作りは難しいとはいえ、仮説の検証には欠かせない。仮説の実行を徹底することで、POSデータの精度を向上させようというものだ。

標準化を推進しECRを先導

 カテゴリーマネジメントは、ECR(効率的な消費者対応)を実現するための一要素である。ECRとは、顧客が欲しがる商品を必要なときに必要な分だけ提供することによって顧客満足度を高めるという考え方。売り場を作るカテゴリーマネジメントのほかに、商品をタイムリーに届ける供給体制や製販が情報を共有するためのIT(情報技術)基盤の整備が欠かせない。

 なかでも、花王はIT基盤の整備に熱心だ。データの形式や交換手順などがメーカーや小売店によって異なるとコストがかかり、ECRの妨げになるためだ。

 例えば、商品情報のデータベースが挙げられる。メーカーは新製品を発売するたびに、各取引先へ商品情報を伝え、小売店側のシステムに登録する必要がある。現在は、まだ手作業で登録している小売店が少なくない。入力ミスが生じればデータのスムーズな交換は難しくなり、販売機会損失などを招く。

 そこで、メーカーがいったん商品情報を登録すれば、ネットワークにつながった複数の取引先のシステムが同期を取れる仕組み作りが、欧米を中心に進んでいる。花王はこうした標準化動向を研究し、国内で積極的に啓もうを図っている。


相馬 隆宏 souma@nikkeibp.co.jp